Есть такая классическая история из сферы бизнеса. Про противостояние двух американских сталелитейных компаний. Bethlehem Steel против Nucor. Bethlehem компания номер один в мире, в какой-то момент. Она строила небоскрёбы, военные корабли, обеспечивала всю оборонку.
Nucor небольшая компания, которая делала оборудование для атомных станций. Но потом она решила построить первый завод электродугового литья. И за 40 лет ушатала мегакорпорацию.

В Bethlehem было 9 уровней иерархии. Многотысячная штаб-квартира, бизнес-джеты, свой гольф клуб и закрытые столовые для топов. Решения принимались месяцами. Новые технологии отвергались, потому что "мы всегда так делали, зачем менять что-то". Когда японцы стали строить более современные заводы, Bethlehem решила не модернизироваться, а лоббировать тарифы и квоты. И это работало несколько десятилетий. Пока в 2001 не обанкротилась.

Nucor была устроена как системы управления в четыре уровня. Рабочий - начальник цеха - директор завода - руководство Nucor. Всё. В штаб-квартире работало около 65 человек. Никаких вице-президентов по всякой хурме и вице-президентам. Никаких департаментов стратегического планирования суперстратегий.

Каждый завод работал и работает, как самостоятельное предприятие. Директор завода реально всё решал сам, без согласований наверху. Нанимал, увольнял, принимал технологические решения. Корпоративный центр задавал финансовые показатели. Но не лез в операционку.

В корпорации построили систему, где рабочие получали базовый оклад ниже среднего по отрасли, но при этом система премий, была привязана к результату бригады, и итоговую зарплата была выше отраслевой на 60% минимум. Премия считалась именно по бригаде, что создавало горизонтальный контроль и коллективную ответственность. Поэтому идиоты не приживались, а профсоюзов в компании никогда не было.

Весьма интересно, как Nucor управлял филиалами/заводами. У штаб-квартиры было ровно одно требование: не менее 25% возврата на активы, переданные под управление. Всё. Дальше, решай сам как хочешь. Каждое подразделение само закупало сырьё, само искало клиентов, само устанавливало производственные квоты, само нанимало и обучало людей.

Корпоративные расходы штаб-квартиры были настолько малы, что их даже не распределяли по подразделениям. У них не было даже корпоративной столовой, они ели в кафе напротив, там же, если что принимали делегации партнеров. Большинство крупных инноваций рождались в цехах.

Кен Айверсон, глава Nucor писал:
"Мы выбрали децентрализацию, чтобы получить инновации, скорость и гибкость, которые возникают, когда работаешь как двадцать одна небольшая компания, а не как монолитная корпорация".

В Bethlehem директора заводов были только исполнителями, любая инициатива снизу, шутил Айверсон, была "как лосось, плывущий против течения". Большинство идей просто не добирались до тех, кто мог их реализовать. Но зато, руководство корпорации построила здание штаб-квартиры в форме креста. Не потому что верующие сильно, а чтобы у каждого вице был красивый угловой кабинет.

Реакция на рыночные изменения у Nucor занимала недели. У Bethlehem месяцы, иногда годы, иногда ее вообще не было. Все реакция была пойти и пролоббировать новые ограничения для корейских и японских сталелитейщиков. Nucor они вообще не считали конкурентами. Мини-заводы производят дешёвую арматуру и катанку, а настоящая сталь только у Bethlehem. Плоский прокат, листовая сталь для автомобилей и кораблей. Считалось, что Nucor не сможет это делать. Пока они не стали выпускать листовую сталь.

В бизнесе и войне побеждает тот, кто может в реакцию и управляемость. Bethlehem была очень крутой компанией с великой историей. Она просто была очень неповоротливой. И умерла. Вопрос выживаемости это не вопрос только денег и ресурсов. Это вообще про другое. Способность или неспособность адаптироваться к переменам и текущим вызовам.

Побег с маркетплейсов: почему селлеры массово запускают свои интернет-магазины.

Эпоха безоговорочного доминирования маркетплейсов дает трещину. По данным исследования «Рег.ру», в прошлом году селлеры запустили почти 10 тысяч собственных интернет-магазинов — это на 12% больше, чем годом ранее.

Предприниматели пытаются снизить зависимость от крупных платформ и спасти увядающую маржинальность.

Почему селлеры уходят на standalone-сайты?

* Комиссии съедают всё: Эксперты «Оборот.ру» приводят наглядную математику: покупая товар за 800 рублей и продавая за 2400 на маркетплейсе, селлеру после вычета комиссий, логистики, рекламы и штрафов часто остается всего 70 рублей чистой прибыли.

* Независимость: Собственный сайт позволяет напрямую управлять ценами, ассортиментом и, главное, формировать свою клиентскую базу, не боясь блокировок личного кабинета.

* Простота запуска: Собрать площадку сегодня можно быстро на базе готовых конструкторов (Shopify, WooCommerce и др.). Более того, сами маркетплейсы (Ozon и Яндекс) начали развивать сервисы помощи для тех, кто открывает независимые интернет-магазины.

Главные подводные камни:

Трафик на личном сайте несопоставим с миллионными охватами маркетплейсов — он кратно ниже. Селлеру придется самостоятельно оплачивать дорогой целевой трафик (SEO, контекст), а также брать на себя расходы по хранению товара и организации доставки. Такая модель окупается преимущественно у брендов с высокой долей повторных покупок.

Открытое обращение Зеленского Путину говорит о том, что Украина и ее западные союзники считают, что пришло время работать на внутреннем российском поле. Они будут пытаться раскачивать ситуацию внутри России.

Будут пытаться нанести удары по Крыму. По экспорту портам и НПЗ. По объектам ТЭК. Будут бить по гражданским объектам. По поездам и аэропортам. Цель — посеять панику и недовольство войной. К осени планируют удары по Москве. К этой дате везут достаточно западных ракет под видом украинских Фламинго.

Надо быть готовыми. На фронте нас не победить. Россию можно разрушить только изнутри.

Олег Царёв. Telegram и Max.

"Хочу обратиться к солдатам и офицерам. Вся страна смотрит на вас!
Вся страна гордится вами!
Работайте, братья!" - Путин.

Думаю, что все спекуляции на тему договорнячков и прочей чуши можно окончательно снимать. Верховный приказал топить до талого.

ТГ ВК Max

Сегодня исполняется три года со дня гибели Ромы «Воробья», главного героя нашей документальной тетралогии «У края бездны». Тяжёлая дата для многих. Но память о нём жива — прежде всего в сердцах тех, кто делил с ним хлеб и патроны, ходил в штурмы, ночевал в одном блиндаже, проходил через самые тяжёлые испытания войны.

Всего несколько дней назад в Донецке открыли памятник Роману Воробьёву. Он появился на Аллее Героев в Парке имени Ленинского комсомола — месте, которое мне хорошо знакомо. Когда-то я гулял здесь, здесь же сделал свои первые шаги мой сын.

Теперь здесь увековечены первый глава ДНР Александр Захарченко, герои «Русской весны» Михаил Толстых, Арсен Павлов, Владимир Жога и герой России (посмертно) Роман Воробьёв.

И от этого становится немного легче на душе. Потому что сюда будут приходить люди, семьи с детьми. Дети будут спрашивать родителей, кто эти люди и за что им поставлены памятники. А значит, память будет жить. И это действительно важно.

В подразделениях, где мне сейчас приходится бывать, многие бойцы, пришедшие на фронт год-два назад, уже почти не знают истории войны в Донбассе. Наверное, мир меняется слишком быстро. Но нам нельзя забывать, с чего всё начиналось и кто первым встал на защиту Донбасса.

Без этой памяти невозможно понять цену сегодняшней борьбы, невозможно по-настоящему приблизить победу и сохранить мир после неё на долгие годы.

Следы войны заметны даже здесь. От многочисленных обстрелов Донецка памятники уже посечены осколками. Война продолжается. Только теперь она стала другой — технологичной, беспилотной. И над Аллеей Героев, словно отдавая честь тем, кто навсегда остался в строю, проносятся ракеты ПВО, уходящие на перехват вражеских дронов.

@RealdocProductions