Хочу зарабатывать больше. Как обсудить это с руководителем

Одна из самых нормальных вещей на работе это хотеть зарабатывать больше.
Но разговор на такие темы мягко говоря не из самых приятных.
Хорошо если у вас в компании взрослые процессы и внимательные манагеры, и система пересмотра зарплат работает. Ну а вдруг такая удача и о вас думают и без вас. Но если это не так, то что? Сидеть ждать, переминаться с ноги на ногу, суропить себе?
Ниже безопасный план как поговорить о деньгах с руководителем.

🟢 Начните спокойно и конструктивно

Лучше обсуждать такие штуки на 1-1 с вашим руководителем. Можно так:

Мне важно знать как я могу расти в компании и в задачах и по деньгам. Хочу понять, как у нас это устроено. Можешь рассказать?

Эта фраза спокойная честная и конструктивная. Она не требует немедленных действий, но показывает что вам это важно.

🟢 Что может быть в ответ?

Вариант А: в компании есть грейды и вилки

Это уже половина успеха, в компании есть система. Тогда копаем внутри нее:

— В каком грейде я сейчас?
— Есть ли зарплатная вилка? Где я в ней — в начале, середине, ближе к потолку?
— Возможен ли рост внутри текущего уровня? Что для это нужно?
— Или пора переходить на следующий? Что для это нужно?

Тут задача понять: вы ещё можете расти в текущем уровне или уже упёрлись в его верхнюю границу?
В обоих случаях потребуются усилия, просто разного масштаба.

Если вы внутри уровня, можно постепенно наращивать вклад. Если вы уже в верхней границе вилки тогда следующий шаг требует существенного сдвига: более широкий круг задач, другой уровень ответственности.

Попросите у менеджера матрицу компетенций, ожидания от следующего уровня, реальные примеры переходов, это поможет построить понятный план.

Вариант Б: В компании нет чёткой системы

Такое бывает. Особенно в стартапах или быстрорастущих командах. Тогда стараемся найти ориентиры:

— Как принимаются решения о повышении?
— Какие сигналы / достижения важны?
— Как часто обсуждается пересмотр компенсации?
— Есть ли в компании примеры роста по деньгам, и что их запускало?

Здесь важно вместе с руководителем найти эти маркеры роста, чтобы можно было говорить о повышении (определённый проект, зона ответственности, конкретный вклад).

🟢 Не забудьте записать о чем договорились

Хорошо если в конце разговора появится конкретика:

Окей, я доработаю X, возьму Y и вернусь к разговору через 6 месяцев. Подходит такой план?

Тогда это уже не просто неловкий разговор о зарплате, а почти взрослый PDP.

В догонку — пост про компании, где нет вилок и грейдов

Почему так бывает?

Если компания ещё юная и маленькая тут все понятно, просто не доросли. Но от 50–100 человек грейды и вилки уже должны быть.

И если размер больше и компания уже взрослая, то отсутствие таких процессов чаще всего говорит как минимум о двух вещах:

〰️ либо нет цели и / или компетенций для выстраивания системы,
〰️ либо цель и компетенции есть, но процесс дорогой.

Почему дорогой.

Первая причина это сами фреймворки их разработка, ресёрчи по вилкам, мэппинг.

Вторая причина это наверстывание долга,
скорее всего в компании уже есть сотрудники с зарплатой ниже рынка и при запуске системы придётся их выравнивать. А это всегда экстра-кост, на который компания может быть не готова прямо сейчас.

Если вы оказались в компании где грейдов и вилок нет, то скорее всего тут работает правило кого слышно. Никто не будет выверять ваши компетенции, смотреть на положение в вилке потому что этого всего нет, системы нет. Вас не смогут оценить объективно по рынку. И пока, к сожалению, основной критерий будет просили вы повышение или нет.

Но если компания небольшая и вопрос наверстывания долгов перед сотрудниками не стоит (экстра косты),
я советую в такой ситуации предложить / инициировать грейды их разработку.

Чаще всего такие проекты стартуют с пилотных команд и это можете быть вы.

Вообщем если вы планируете оставаться в вашей компании, лучше озаботьтесь этими штуками: они полезны, здоровы и выводят компанию и команды на новый уровень.

И совсем не обязательно инициатором тут должен быть hr.

❤️— есть грейды, вилки, процесс пересмотра зарплат

💅 — ad hoc

🐳 — вообще пофиг, прорвемся

Новые йогурты

Раньше все стремились забивать холодильники крафтовыми йогуртами (светлыми, тёмными, нефильтрованными), резать яблоки на кухне, покупать самокаты и организовывать игры в падел по пятницам. Теперь WLB (work-life balance) стал важнее денег.

Согласно исследованию, которое публикует The Guardian, впервые за 22 года важность WLB вышла на первое место - 83 % сотрудников назвали её главным мотиватором, а зарплату - уже вторым. WLB стал новой нормой.

Упахиваться теперь хотят всё меньше и меньше, а зумеры совсем не хотят. Образ “я обедаю за 7 минут, просидел на митингах 5 часов без перерыва и не был в отпуске 2 года” больше не крут. Особенно тяжело это признать нам, ребятам, которые помнят цвета разных цветочков - статусов в ICQ.

Да, сейчас рынок работодателя. Кандидаты стоят в очереди, и кажется, что можно не заморачиваться с культурой и предложением. Но на длинной дистанции это неверно.
Кризис закончится, и те кто реально что-то делают с WLB, выиграют не только в retention, но и в продуктивности и лояльности.

Работа должна становиться здоровее. Не мягче, не проще, а именно здоровее. Без выгорания, тревожности и вечного ощущения, что ты в жопе.

Пора перестраиваться:

〰️ следить за нагрузкой и переработками в команде, интересоваться, спрашивать;
〰️ хотя бы раз в квартал мерить WLB по командам;
〰️ выявлять выгорание, обсуждать с руководителями и фиксить;
〰️ коммуникации регулярные, партнёрские, разъясняющие, без буллшита, в рабочее время;
〰️ писать после рабочего времени и в выходные — только по критам (и стараться вообще не писать);
〰️ то же самое — про отпуск;
〰️ разумно комбинировать удалёнку и офис, учиться работать гибридно, ревьюить свои процессы.

Как у любой темы, у этой есть и перегибы когда любой разговор без нежности воспринимается как атака, а разовый вечерний пинг как абьюз, и все ты уже токсичный. Но речь не об этом. Тут речь о командах, где каждый третий на противотревожных.

И если ваш формат работы всё-таки жёсткий и требовательный и это часть культуры честно говорите об этом кандидатам на интервью. Люди умеют делать выбор и хотят реальную картинку, а не маркетинг.

Напоследок есть теория что в современных софтверных компаниях так много потерь, связанных с кривыми процессами, кривыми требованиями и кривым управлением проектами, что просто исправив это, мы высвободим столько здоровья нашим командам что все будут аплодировать :) И это основное, что влияет на WLB. Поэтому WLB это комплексная задача и не для HR, а для всех руководителей.