Сколько у нас программистов? Или как не ошибиться на лишний ноль

Вот мы все работаем в техе. А вы знаете сколько людей работает в айти в вашей локации?

Вчера на встрече спросили. Я цифру, честно, не знала. Но нужен был порядок, важно было не ошибиться на лишний ноль.

Я прикинула сверху. Итак, 146 млн, это еще мы знаем, дальше, работающие, это примерно половина.

Ну и наше айти, не массовые торговля или промышленность. Берем консервативненько типа 1–2 процента в экономике.

146 млн пополам -> 73 млн, от этого 2%, получаем 1,5 млн человек.

Закончилась встреча, смотрю публичную статистику, 1,15 млн. Бьется по порядку с моим.

Заодно посмотерла остальные категории, чтобы понимать хай-левел распределение. Может и вам будет интересно. Сколько кого.

1. Сельское хозяйство — 6%

* растениеводство
* животноводство
* агрохолдинги

2. Промышленность и строительство — 26%

* 12% — Обрабатывающие производства (машиностроение, металлургия, химия, пищевая промышленность)
* 6% — Добыча и энергетика (нефть, газ, уголь, электроэнергетика)
* 8% — Строительство

3. Сфера услуг — 68%
Внутри услуг:

3.1 Knowledge services — 30%
(интеллектуальный и институциональный сектор)

* 8% — Образование;
* 7% — Здравоохранение;
* 2% — IT (официальный и близкий к нему цифровой сектор);
* 3% — Финансы и страхование;
* 3% — Инженеры и технические специалисты вне IT;
* 3% — Государственное управление;
* 2% — Наука и R&D;
* 2% — Профессиональные услуги (юристы, аудит, консалтинг).

3.2 B. Non-knowledge services — 38%

* 17% — Торговля;
* 7% — Транспорт и логистика;
* 4% — HoReCa;
* 4% — Бытовые услуги;
* 3% — Охрана и вспомогательные службы;
* 3% — Прочие сервисные виды деятельности.

Умение на салфетке получить правильный порядок, разбив задачу на несколько простых допущений, очень полезное.

И самое прикольное, что оказывается есть такой способ у физиков. Ферми, физик, учил студентов оценивать мир без точных данных.

А как бы вы прикинули? Если бы не знали точно. Я хотела еще как-то через хабр, статьи, просмотры. Но через отрасли получилось быстрее.

🦄 — знал(а), сколько людей в IT
👍 — точно бы косякнул(а) с порядком
💜 — теперь знаю

Как найти первую работу и нужен ли универ

Часто спрашивают: а нужен ли универ и как искать первую работу в техе. Расскажу про себя.

20 лет назад я попала на стажировку со второго курса МИСиСа. Это был CBOSS, QA, телеком-софт. 3 месяца учебы летом без оплаты, в конце если сдаешь экзамен берут на работу.

Первые 200 баксов. Дальше в течение года 1000. После этой стажировки сложностей с поиском работы не было.

Что сейчас
Мой опыт был давно, но стратегия стажировок одна из самых рабочих до сих пор. Мы планируем применять ее для своих пупсов, которые уже студенты.

Но вообще главная ценность универа не в дипломе и не в стажировках.

Технологии меняются, а универ дает базу: математику, системное мышление, привычку самостоятельно разбираться в сложных вещах. Учит учиться. В техе это критический навык.

Ну и дальше понятный путь:

универ → со 2–3–4 курса стажировка → первая работа.

Возможно, вы найдете волшебную контору и вас возьмут с минимальным опытом без универа. Но тут риски. Может и возьмут, а может и нет. И что дальше со вторым местом работы, если первое малоизвестное и не очень понятное? А научитесь ли там чему-то? Первые 5–7 лет важно лютейше набираться опыта, понять как строить процессы, как все работает. Шансов набраться такого опыта в крупной компании больше.

Что делать
Вместо мемасов про Данилу Колбасенко пусть ребенок собирает условный excel со стажировками: по вертикали компании, по горизонтали условия, требования, частота набора. 15-20 компаний.

Изучите программы. Помимо универа где-то нужен английский, где-то портфолио, где-то уметь в стек. Полезно знать заранее за год, чтобы подтянуть.

Стажировки есть почти во всех совятах, телекомах, банках, крупных дизайн-студиях.

P.S. Стажировки это 20–40 часов в неделю. Мой опыт был 30 часов в неделю, 2-й курс. И для меня это был быстрый шаг к выбору чего-то одного. 30 часов + универ на втором курсе сложно. Через год перешла на 40 часов и взяла академ. Мотивации ходить в универ становилось все меньше, когда видишь реальные задачи.

Поэтому стажировка либо все-таки со старших курсов, а если 2–3 курс, то берите часов 20.

Вот список для начала. Смотрите, докручивайте

1. Yandex — Young&&Yandex
2. Сбер — программа стажировок
3. JetBrains — developer internship (проектные стажировки)
4. VK — стажировки для разработчиков и аналитиков
5. Kaspersky interns vacancies
6. ВТБ стажировки
7. Т-Банк стажировки
8. Альфа-Банк стажировки
9. T1 стажировки
10. Ozon Tech — Internship program, Ozon Camp

Нужен ли универ для карьеры в техе?

🔥 — да
🦄 — можно и без него

Data-driven HR BP

Часто слышу, что HR BP это партнер по бизнесу и стратегии. При этом в компаниях нет простого, базового и доступного набора метрик для HR BP.

Условного стандартизированного дашборда, где партнер в 2 клика видел бы базовые показатели своего юнита или департамента.

Партнеры буквально выдирают метрики из центров экспертиз, а процесса, чтобы партнер получал данные автоматически, нет.

Договорился, сам себе самолично организовал, отлично. Но если нет, flying blind. И у каждого свой зоопарк. Централизованной поставки HR-аналитики по юнитам нет.

Короче, чтобы HR BP реально стали партнерами, в компании нужно начать с того, чтобы у них были данные для этого. Системно, регулярно, централизованно. Чтобы каждый видел HR-дату для своего юнита.

Data-driven HR BP начинается с настроенного процесса, который выводит базовые метрики юнита на экран каждую неделю. Только имея цифры перед глазами, можно говорить о стратегии. Иначе это администрирование.

Как у вас с данными?

👍 — всю hr-аналитику системно получаю
🦄 — мечтаем об этом
💜 — просто сердечко для наших hr bp

Fit & add

Задумалась, часто говорят про culture match, culture fit. Когда похож на нас, такой же. Впишется, не будет сильной притирки.

Пираты для захвата рынка, корпораты для стабильности. Банки к банкам, геймеры к геймерам, хаотичные к хаотичным. Это сразу дает скорость.

Но почти не слышу про culture add. Когда приносят то, чего у нас нет. Дополняют, усиливают. И это не только про культуру, про culture add. А вообще про hiring add, про найм-усилитель.

А ведь он абсолютно точно есть. Я легко могу назвать с десяток людей за последние годы, которые добавляли командам. Духа, морали, процессов, стардартов, практик, уровня.

Такие наймы нужны реже, они другие, но абсолютно точно нужны, чтобы расти.

Короче полезно когда вы открываете вакансию, спросить себя: нам сейчас нужен комфортик и чтобы человек быстро влился (Fit) или новая кровь и game-changer (Add)?

Что бы вы сейчас добавили своей команде через найм-усилитель?

👍 — Structure Add, хаос и нужен порядок, процессы
💜 — Spirit Add, подвыгорели нужен настрой и драйв
🔥— Ambition Add, стали слишком уютными и нужны амбиции
🦄 — Stability Add, бешенно летим нужны тормоза

Зарплаты в Nvidia: сколько платит чиповый гигант инженерам

Business Insider опубликовал данные по зарплатам в Nvidia. Можно поглазеть.

Компания не раскрывает зарплаты напрямую, источник данных это заявки на визы H-1B в минтруд США.

Цифры ниже это только базовая зарплата, без акций и бонусов. Хотя именно equity формирует основную часть дохода у них, может давать x2–x10. Больше всего зарабатывают те, кто пришел раньше.

Ну и помним про налоги, 35% – 50%.

Отдельно интересно, Дженсен Хуанг лично участвует в пересмотре зарплат сотрудников, при масштабе компании в 36К.

Зарплаты инженеров
• ASIC Engineer — $163,925 – $368,000
• CAD Engineer — $136,000 – $310,500
• DevOps Engineer — $140,000 – $270,250
• Hardware Engineer — $92,000 – $368,000
• Engineering Manager — $203,879 – $391,000
• Mask Design Engineer — $110,187 – $230,000
• Mechanical Engineer — $102,336 – $247,250
• Mixed Signal Design Engineer — $151,091 – $310,500
• Physical Design Engineer — $96,000 – $310,500
• Senior ASIC Engineer — $128,000 – $310,500
• Senior Systems Software Engineer — $117,499 – $356,500
• Software Engineer — $92,000 – $425,500
• Software QA Engineer — $133,432 – $322,000
• System Design Engineer — $124,197 – $253,000
• Systems Software Manager — $208,125 – $425,500
• Test Engineer — $124,197 – $287,500
• Verification Engineer — $119,184 – $368,000

Архитекторы
• Architect — $104,000 – $425,500
• Senior Architect — $150,821 – $356,500
• Solutions Architect — $108,722 – $356,500
• Architecture Manager — $207,093 – $425,500

Исследования
• Research Scientist — $104,000 – $431,250

Продукт и аналитика
• Business Systems Analyst — $140,000 – $310,500
• Product Manager — $131,029 – $379,500
• Program Manager — $75,462 – $368,000

Судя по этим данным: зарплата в Nvidia не сильно определяется ролью. Важен грейд, seniority. Потолок по базе почти одинаковый у всех. Ну и менеджеры не сильно дороже IC.

👍 диктуйте адрес, выезжаю!

Продолжаем пить коньяк по утрам

Всех с добрым утром!

Новая порция любимых терминов из теха:

1. Петли положительной обратной связи

Процесс, в котором результат действия усиливает само это действие.

Банковская паника: люди боятся, что банк закроется → массово снимают деньги → у банка реально заканчиваются деньги → паника усиливается.

Социология: богатые богатеют, бедные беднеют. Успех дает доступ к ресурсам, которые позволяют достигать еще большего успеха.

2. Fake it till you make it

Веди себя так, будто уже можешь — пока реально не сможешь. В мягких навыках работает хорошо. Главное, не фейкать, например, в хирургии.

3. Вопрос важнее ответа

Метод Сократа: он не давал готовых ответов, а задавал вопросы и через них люди сами приходили к истине. Если задаешь плохой вопрос, получаешь быстрый, но бесполезный ответ.

‘Как нам увеличить выручку?’ Звучит умно, но ни к чему не ведет.
‘Где мы теряем деньги прямо сейчас?’ — уже действие.

4. Not invented here (NIH syndrome)

Культура, когда команда отвергает чужие идеи, продукты потому, что они созданы не ими. Мы сделаем лучше. Сделаем свой message broker, не будем брать Kafka. У нас свой путь, нам не нужны чужие фреймворки OKR.

Оправдано, когда у вас уникальные требования, внешние решения не масштабируются под вашу нагрузку, критична безопасность и контроль.

5. Move fast, break things

Двигайся быстро, даже если по пути что-то сломаешь. Девиз раннего Facebook. Скорость важнее совершенства.

Ты выпускаешь сырой продукт, сразу получаешь обратную связь от реальных пользователей и исправляешь ошибки на ходу.

Позже Цукерберг сменил лозунг на более зрелый: Move fast with stable infrastructure.

6. Shadow IT (теневое IT)

Когда компания официально работает в Teams, но команда переписывается в Telegram, хранит файлы в личном Google Drive и ведет задачи в Notion без ведома IT депа.

Риски утечка данных, проблемы с безопасностью, зоопарк из сервисов. Индикатор того, что сотрудникам неудобно работать с офиц инструментами.

7. Tribal knowledge (племенное знание)

Знания в голове у Валеры. Критически важная информация известна только определенным людям, нигде не зафиксирована. Валера ушел, все встало.

8. Bikeshedding (споры о покраске сарая)

Закон Паркинсона о тривиальности. Тратим уйму времени на обсуждение фигни, вместо сложного и важного.

Чем проще тема → тем больше людей в нее приходят → тем дольше спор.

На совещании по строительству атомной электростанции вопрос безопасности реактора обсуждают 5 минут. Зато 3 часа спорят, в какой цвет покрасить сарай для велосипедов (bike shed).

Часть 6.

🦄 — прикольные, знаю все
🔥 — некоторые не знал(а)

Know your business

Первые 10 лет я работала в высокомаржинальных компаниях. И думала, что везде так, и HR, в принципе, везде одинаковый. А потом бац! и понимаешь, что это совсем другой HR, если у вас маржа 10%.

Поэтому сегодня подсвечу для начинающих HR-ов полезность этого знания.

Маржинальность это разница между себестоимостью продукта и его ценой. Чем она выше, тем больше прибыли в каждом рубле выручки.

Высокая маржа = каждый рубль выручки приносит много прибыли.
30–90%: софт, SaaS, IT-платформы, фарма, люкс и бренды.

Низкая маржа = компания тратит почти всё, что зарабатывает.
1–10%: продуктовый ритейл, массовый автопром, стройка, металлургия, агро.

HR в таких компаниях разный. Скиллы тоже.

High margin HR: важны уникальные спецы, среда для идей. Тут больше свободы для экспериментов, инвестиций в бренд работодателя, обучение, гибкие форматы.

Low margin HR: operational excellence, фокус на костах, производительности и текучке. Жесткий контроль расходов, любую инициативу нужно защищать через ROI и считать экономический эффект.

Нужно крепко подумать, прежде чем копировать HR-подход из другой модели.

Ну и про себя тоже подумайте. Грубо, если вы про креативность, гибкость - в низкомаржинальном бизнесе вам может быть душно доказывать пользу каждого рубля.

А если вы любите масштаб, цифры и оптимизацию гигантских систем, то в ламповой айтишке вам может стать скучно.

Короче, важно понимать, куда вы идете, маржинальность определяет какой будет ваш HR.

🔥 — боженька контроля и эффективности, математик, строю империю
🦄 — охотник за единорогами, идейный вдохновитель, рисую шедевр

Amazon VP: как работает корпоративная политика (часть 1)

Откровенное интервью, дядька честно рассказывает про корпоративную политику.

Ex-Amazon VP Ethan Evans: инженеры думают: ‘я ненавижу эту политику, я не хочу в этом участвовать’. Но это человеческая природа. Cделайте себе одолжение, научитесь в этом разбираться.

Интервью 3 часа, первая часть моих заметок:

1/ Headcount самый простой сигнал лидерства

Impact субъективен, headcount — нет. Impact сложно оценить. Насколько сложный был проект. Или я работаю в инфре, а ты пилишь revenue-фичи. У кого больше impact? А сколько людей у тебя оценить легко.

Никто не спорит: у тебя 42 человека, у меня 17. Значит, ты более крупный лидер.

2/ Если есть метрика — люди начнут под нее играть

Empire building существует, потому что оно вознаграждается.

В компаниях есть пороги, чтобы получить повышение, нужно X человек. Если дать людям цель, они найдут способ ее достичь. Даже если это означает выбивать ресурсы, расширяться, просить лишний headcount.

3/ Для директора в Amazon нужно 80–90 человек

Сейчас это 80 или 90 человек. Раньше было 22. Чем больше компании, тем выше цифра.

В принципах Amazon записано ‘no bonus for headcount’, но это черт подери не так. У тебя есть огромный бонус в виде должности и зарплаты за хедкаунт.

4/ Людей могут дать ‘в аренду’ ради галочки

Мы дадим тебе этих людей на 6 месяцев, ты закроешь чекбокс, потом вернем обратно. Это звучит абсурдно, но происходит.

5/ В каждом реорге есть скрытые мотивы

Реорги начинаются всегда с бизнес причин, новые рынки, проекты, ушел менеджер. И всегда есть что-то еще, что происходит за кулисами, перераспределение влияния.

Раз уж мы делаем реорг, как много ещё мы можем запихнуть в отходящий от пристани корабль? Реорги редки и дороги. Поэтому их используют максимально. Окно возможностей.

6/ Реорг это выбор, кого удержать

Ты думаешь: кого нужно сохранить, а кого нет. Это не всегда явно проговаривается. Но это часть процесса.

7/ ‘Скрипучее колесо получает смазку’

‘Squeaky wheel gets the grease’. Тот, кто громче заявляет о себе, получает больше. Даже если performance одинаковый.

Менеджеры не обязаны угадывать. У них слишком много задач. Молчание = отсутствие запроса.

8/ Pushy люди получают больше (но есть предел)

Pushy люди получают больше… до определенного момента. Если перегнуть, ты становишься проблемой. И тогда тебя могут просто убрать. Это тонкая грань.

9/ Управление людьми это сделки

Я большой сторонник сделок. Ты хочешь промоушн → дай крутой результат. Это обмен. Заделивери то, что нужно, и я выполню то, что ты хочешь.

Ты едешь в Индию, открываешь dev center, я делаю тебя директором.

10/ Самый короткий совет по карьере — решай проблемы своего босса

Если ты решаешь проблемы шефа, ты ценен. Если ты ценен, тебя продвигают. Все просто.

11/ Бери задачи, которые никто не хочет

Я говорил: да, я возьму это. И в итоге у меня было ~200 человек из разных направлений. Многие из них были ‘нежеланными’ задачами. Но это дало масштаб.

12/ ‘Polite fiction’

Одни и те же слова можно сказать по-разному, как угроза или нет. Тон и подача. Это критично. Это навык.

Например, моя карьера очень важна для меня. Важна ли моя карьера для Amazon’a? Если нет, то мне важно подумать об этом. Все понимают, что это значит. Ну и сравните с ‘если я вам не важен, я увольняюсь.’ Это уже прямая угроза, шантаж, плохо.

13/ Interpersonally warm, professionally firm

Будь теплым в общении и твердым в целях. Ты не конфликтный, но твердый. Это позволяет договариваться. И получать результат.

14/ Не будь пиратом

Нельзя просто забирать команды. Это разрушает систему.

Скажи заранее менеджеру, если будет реорг - вы хотите остаться, вы рядом и готовы взять ответсвенность. Во время реорга менеджер вспомнит вас как надеждого сотрудника и скорее захочет оставить. Быть бескорыстным слугой.

15/ Никогда не мутить одному. ‘Never mutiny alone’

Идешь против менеджера, бери союзников. Один голос игнорируется. Несколько голосов уже сигнал.

Все интервью.

🔥— ну какой же это все треш
🦄 — this is life, дружище
👍 — ну да, так и работает

Forbes выпустил рейтинг: лучшие работодатели для молодежи — 2026

Молодежь это 18–28 лет, зумеры.

Посмотрите на картинку, как в Платине рядом оказались:

— Avito (10K+ сотрудников)
— Т-Банк (20K+)
— Альфа-Банк (30K+)
— и Didenok Team (100 человек)

Ну я про размер компаний.

Ключевой фактор в их методе доля молодых сотрудников.

То есть берем огромные компании с инфраструктурой, стажировками, обучением и ставим их рядом с агентством на 100 человек? Куда просто легче зайти и где по определению больше молодых?

Вы знаете эту rising star? Или это пример клевого маркетинга попасть в Платину Forbes?

Amazon VP: как работает корпоративная политика (часть 2)

Продолжаю разбор интервью ex-Amazon VP Ethan Evans. 3 часа разговора про то, как все устроено (часть 1).

1/ Самый простой способ избавиться от человека дать ему роль, которую он не хочет

Put them on something they don’t want. Мусорную функцию, то, что никто не хочет делать.

Ты будешь сослан в страну неактуальности. Японский термин window seat. Если хотят попрощаться с сотрудником. Твоя карьера здесь закончена, у тебя место у окна. Не в центре событий. Garbage-can role.

2/ Пойми мотив и относись как к человеку, а не API

Не воспринимай своего менеджера как препятствие на пути к тому, что ты хочешь. Пойми его мотивацию. Мне нужен промоушен, а что нужно тебе, чтобы его дать. Как я могу помочь тебе принять это решение.

Мне нужно, чтобы они сделали это. Команда, коллеги. Это превращает их в объект. Дам им правильные данные, потяну рычаги, чтобы получить нужное. Я отношусь к ним как к API. А нужно как к человеку.

Я понимаю, что у тебя бизи роадмап, на тебе большое давление, но мне это нужно. Как мы можем сделать это вместе? Как я могу помочь тебе найти время или позволь мне это сделать самостоятельно?

Когда люди чувствуют, что ты видишь в них человека, а не функцию, они чаще идут навстречу.

3/ Разница между влиянием и политикой

Когда влияние становится манипуляцией или политикой. Набор навыков одинаков для влияния. Важен мотив.

Влияние может быть for good or evil. У Darth Vader тоже был ‘executive presence’, но это не делает его хорошим лидером.

Ключевой вопрос не наличие навыка, а его применение. Люди часто путают влияние и манипуляцию, но технически это одно и то же с точки зрения инструментов. Разница в мотивации.

4/ Пойми мотив, 3 группы людей

1: люди, искренне работающие на результат компании, altruistic.
2: люди, которые действуют исключительно в своих интересах, political / selfish.
3: промежуточная группа, которая чаще всего и встречается, гибриды, deal-makers.

Полностью альтруистичные люди редки. Полностью эгоистичные опасны, но предсказуемы. Вся реальная работа это сделки между гибридами. Ты мне это - а я тебе это. Обмен.

5/ Защита от манипуляций через прозрачность

Невозможно избежать работы со сложными людьми. Старайтесь привлекать союзников. Токсичные люди не могут позволить, чтобы об их токсичности знало много людей.

Я был бы рад ударить Итана в спину, но тут дофига свидетелей. Свидетели снижают риск скользких действий.

Добавляй людей в разговор, делай обсуждения публичными, приводи свидетелей.

6/ Есть чел в другой команде он очень нам мешает

Что сказать его менеджеру. Не он токсичный. А: он важен для вас, но моя команда страдает, я бы хотел это изменить.
1 - вы находите новый интерфейс или 2 - мы будем вынуждены дистанцироваться ради команды, к сожалению.
Это создаст трения между нашими командами, займет наше время.

Я не хочу отнимать время, но я хочу защитить своих людей. Они готовы уйти. Чтобы ты сделал, если бы члены твоей команды были готовы уйти. Отдаление приведет к бюррократии, потере времени. Я уверен есть лучшее решение. Не нападаешь, показываешь ущерб.

7/ Увольнение менеджеров

Сложнее чем линейных сотрудников. Обычно нет очевидного плохого перфоманса. Это не отсутствие на работе. Слабости более тонкие. У них явно есть сильные стороны, которые привели их к менеджерскому уровню.

Менеджерскую работу сложно измерить. Найм? Перфоманс ревью? Шипинг фичей? Количество багов? Сложно собрать метрики менеджера. Мы входим в opinion vs opinion. Менеджеры часть системы. Они ее знают. У них быстрее развивается паучье чутье.

8/ Как уволить менеджера

Обычно не начинают сразу с ‘у тебя плохой перфоманс’.

Лучше с ‘у меня есть ощущение у нас трудности. Как ты это видишь? И ключевое: хочешь поработать над этим или тебе нужна моя помощь найти какие-то другие опции?’ Развилка без давления.

Пытаются решить неформально. Если нет, тогда перфоманс, задокументирвоанные цели, результаты, которые не попадают в цели. Или garbage-can role.

Будет часть 3, stay tuned.

🦄 — почитаю, посмотрю.

Как отсобесить тимлида

TL;DR: умеет ли он управлять перфомансом?

Когда вы нанимаете тим лида или рукля вы покупаете уже не его код, а то какой будет его команда, ее уровень, и как он будет тащить команду к результату.

Менеджер дает результат уже не свой, а через команду.

Поэтому если вы нанимаете руководителя, важно понять, умеет ли он работать с перфомансом команды, а не просто за все хорошее.

Несколько моих любимых вопросов для собеса:

1/ Как ты понимаешь, что такое перфоманс сотрудника?

Должно быть что-то вокруг ‘результаты соответствуют ожиданиям по грейду’.

2/ Как ты определяешь уровень сотрудника (грейд)?

Попросите сравнить middle, senior, staff, lead не по словам опытнее, умнее, а на конкретных примерах.

3/ Дай примеры задач, 3–5 задач для middle и 3–5 для senior.

Умеет он различать сложность, понимает ли границу уровней, критерии.

4/ Как ты понимаешь, что сотрудник работает хорошо?

Не просто все задачи закрыты, нормально работает. Хорошо бы услышать конкретику метрики, результаты.

5/ Как ты понимаешь, что команда работает хорошо?

Слабо если все делают задачи. Ищем результат, скорость, качество, стабильность.

6/ Как ты планируешь нагрузку, если прилетело в два раза больше задач?

Смотрим будет ли приоритизировать и договариваться с бизнесом, а не просто выжигать команду.

7/ За что (цели / метрики) ты отвечаешь перед своим руководителем?

8/ Как ты эти цели / метрики каскадируешь на команду?

9/ Расскажи как растил сотрудника, например middle → senior

Не сам сотрудник вырос, а что делал ты как менеджер. Саппорт, задачи на вырост, качали конкретные навыки, какие, как.

9/ Как ты работаешь с HR

Понимает ли people-процессы. Есть регулярные синки, рутины, карта команды, метрики команды, совместный анализ и работа по ним. Расскажи конкретно, что смотрите, что делаете. Плохо, если ну HR все делает.

10/ Работа с low performance

Был ли опыт увольнения за перфоманс. Как понял, что есть проблема, опиши флоу что делал, что говорил. Что для тебя низкий перфоманс. За что еще увольнял. Ныряем в эту тему)

Если у вас есть тимлид, и он не может рассказать как перформит его команда, что они делают и как это оценить, то вы скоре всего наняли IC.

🦄 — утащу

Про рост

Бывало такое, сидите, работаете, условно нанимаете инженеров, потом бац, кто-то приходит или кто-то уже в команде идет и просит бюджет, людей, и ему дают. И он теперь лидирует какое-то направление, проект.

У меня поначалу так было много раз. Первое впечатление, а че, так можно было? Реально? Просто попросить?

И вроде чел немногим от меня отличается. Не шибко больше знает. И решение-то было понятное, тоже мне, попросить людей и бюджет, я бы тоже так смог, я вон как фигачу.

Но ни фига)

Работать хорошо, работать усерднее это не значит расти. Ты просто молодец, делаешь много.

Чтобы расти, не нужно работать просто усерднее. Нужны новые скиллы.

Скиллы другого уровня, коммуникация, делегирование, например.

Если ты лид, не дотошничать микроменеджментом, ковырянием в мелочах.

Нужно наоборот, от чего-то отказаться, перестать что-то делать и начать делать что-то новое, другое.

Общайтесь с людьми на 1-2 уровня выше, чем вы сейчас, смотрите, что они делают, смотрите на грейды выше, описание, что там.

То, что привело вас сюда, не приведет вас дальше.

What Got You Here, Won’t Get You There

Amazon VP: как работает корпоративная политика (часть 3)

Финальная часть разбора интервью.

Ключевое для меня про сделки и взаимовыгоду как основу для рабочих отношений.

1/ Рычаги для получения выходного пособия если вас увольняют

Если вы не начнете переговоры, вы ничего не получите.

Вилка: что я скажу команде, какой ты монстр, какой ужасный опыт у меня тут был, или я ухожу и говорю, что это был просто не fit для меня. И переходя на новое место я рассказываю, как supportive ты был как менеджер.

Дальше если мы обсуждаем мой уход, я хочу, чтобы мы обсудили мой уход financially.

2/ Почему это работает

Менеджеры хотят выглядеть хорошо. Да, у меня не получилось с ним, но я позаботился о человеке.

У меня есть немного денег, не моих кстати, а компании, и я могу за счет них позаботиться. Дать подушку.

Это избавляет от лишних хлопот и формирует публичную историю о вас как о менеджере.

Менеджеры ненавидят увольнять.

3/ Второй рычаг — время

Просишь разговор на завтра. Менеджер начинает беситься, он хочет сейчас.

Ты говоришь: давай обсудим это завтра. Тянешь время, менеджер бесится. А это уже пунктик для HR: я попросил разговор завтра, а он продолжал давить.

4/ IQ без EQ — пустая трата IQ

IQ без EQ бесполезен. Межличностное общение критично.

5/ Важен момент для разговора

Не делайте важные разговоры сразу. Не делайте когда все горит, или ваш менеджер сам после тяжелого митинга.

Это шахматы. Подготовьтесь, 2-3 аккуратные фразы polite fiction. Подберите момент. Нет необходимости торопиться. То что вы скажете критично. Отполируйте вашу речь.

6/ Два кандидата на промоушен, но есть квота

Кого выберут запромоутить если есть квота и оба достойны. Выберут того кому доверяют больше.

Доверие строится в плохие времена.
Если человек вернулся из отпуска раньше, спас ситуацию, это запоминается. На него можно положиться.

7/ Person I enjoy

Если мне нужно промоутить, а значит работать с человеком больше, я выберу того, кто мне приятнее и с кем мне интереснее.

Be helpful, smiling, pleasant person.

Хотят ли вас видеть в комнате или все выдыхают, когда вы выходите, подумайте.

8/ Champion support

Я менеджер, собираюсь промоутить своего человека. Есть комитет по промо, который с моим промо не пересекается.
Напиши заранее за 6 месяцев людям из комитета: обрати внимание на моего человека, я собираюсь его промоутить.

Чтобы не было я не видел его работы, я не знаю. Я заранее предупредил, что будет нужен фидбек.

Так же и если вы сами понимаете что вас будут промоутить и будет нужен чей-то фидбек. Напишите лично, понимаю что у вы очень заняты и чтобы помочь вам, могу ли я поделиться результаты своей работы, чтобы вы могли составть мнение обо мне. Мне будет нужен ваш фидбек.

9/ Сильные менеджеры

Крутые менеджеры, те, у которых люди растут. Менеджер и сотрудник заключают сделки: ты делаешь это, я тебя запромоучу.

Если за 8 лет у людей 2–3 промоушена, к таким менеджерам хотят приходить.

10/ Как избегать политику

Выбирай менеджера, который презирает политику.

Иди в самую сложную область. Если у тебя есть скилл, которого нет у других, у тебя будут исключения и поблажки.

11/ Совет early me

Воспринимайте серьезно, построение отношений действительно контролирует ваш прогресс на работе.

Часть 1.
Часть 2.
Интервью.

🔥 — почему вместо ОБЖ не было вот этого

Собрал команду

Часто вижу в достижениях у HR или у руководителей в резюме - собрал команду / нанял 100 человек за год.

Но редко вижу чтобы копали, а что там внутри этих наймов.

А это самое важное. Потормошите эту осеннюю листву. Посмотрите, что там под ней.

Можно платить 90 персентиль рынка и собрать команду, где перформящих будет процентов 30. Ну то есть на хорошие зарплаты найм в любом случае случится. Вы кого-то точно наймете. Но найм не равно качество команды.

Поэтому важно поизучать.

Начинаем с начала. На что нанимали.

Назови зарплаты на которые вы нанимали. Если там топ, то большая часть задачи решена - не нужно рьяно продавать, заинтересовывать. Придумывать ваш букет и поворачивать его нужным цветком кандидату.

Нанимать в условный бигтех, куда очередь и процессы или собрать команду в ноунейм-стартап со средним бюджетом разные вещи.

Дальше, кого собрали в итоге? Что можешь сказать про команду.

Как ты оцениваешь команду, какие критерии, как понимаешь, что ребята огонь. Как они перформят, какие уровни. Сколько из них осталось через 6-12-24 мес. Что про команду говорят менеджеры.

Если сбор команды был какое-то время назад, расскажи про этих ребят теперь. Кто они, где работают.

Лидят крутые проекты, работают над классными продуктами? Понятно, что не все A-players, но назови 3-5 своих топовых наймов. Кто они.

Роль в процессе.
Еще одно место куда бы я копала. Найм это совместная работа HR и функционального лидера, у нас как правило это СТО.

И если СТО огонь и его нанял не ты, то возможно он заложил правильную лыжню, требования, выбил вилки, а ты подносил снаряды. Это тоже дорогого стоит. Но это совсем другая роль.

Короче из ‘я нанял 100 человек за год’ можно однозначно сказать, что было выписано 100 офферов.

А чтобы реально понять компетенцию вот вопросы:

1/ На что нанимали? Какие зарплаты. Какой персентиль?

2/ Как оцениваешь тех, кого собрали? По каким критериям? Кто их собирал? Как понимаешь, что ребята огонь?

3/ Что про найм говорит менеджемнт? Довольны ли руководители качеством найма спустя полгода?

4/ Какой процент сильных в итоге? Сколько условно из ваших 100 наймов перформят супер?

5/ Сколько человек осталось в компании? Какая текучка среди этого найма?

6/ Есть ли кейсы, когда твои кандидаты работают в крутых конторах, бигтехах, фаангах?

7/ Кто заложил лыжню процесса найма? В чем было твое влияние на процесс? Кто выстроил воронку и требования? Корректировали ли требования?

8/ Был ли хантинг? Выбирали из тех, кто откликнулся или был прямой поиск?

9/ Как продавали оффер? Почему крутой спец должен был пойти к вам, а не в условный Яндекс?

10/ Какие уровни нанимал? Джуны, мидлы, синьеры, лиды, какое соотношение?

11/ Расскажи про найм на ключевые роли. Слушаем что расказывает, что внутри, какие акценты, критерии, поиск, продажа.

12/ Были ли ошибки найма, расскажи

В найме хороший результат это не про много, а когда через 5 лет ты смотришь на команду и понимаешь это был A-team.

🦄 — утащу

Benchmark exit-пакетов. Увольнения как часть employer brand

Сокращения продолжаются. За последнюю неделю несколько больших волн в Meta, Snap, Oracle.

В Meta 10% штата, 8К человек. 2025 год они закончили с выручкой $200 млрд и прибылью $60 млрд. Причина сокращений перестройка под AI.

В Snap сокращают тысячу человек и убирают 300 вакансий. 16% команды. Та же история оптимизация под AI.

Oracle. Одна из крупнейших волн 30К человек, 18% штата. Инвестиции в AI-инфру.

Тут людям пришло письмо в 6 утра и им сразу отключили доступы. Сотрудники начали сравнивать это с кейсом Block. У них сокращали 4К человек, 40% штата.

Там CEO, тот самый Джек Дорси основатель Twitter, лично обратился к сотрудникам. Сразу объяснил условия и сделал так, чтобы все одновременно узнали, остаются они или уходят.

Нет элегантного способа провести сокращения. Но как это делается дико важно.

Короче Oracle со своими отрубаниями редиски, Block - респект, несмотря на болезненность самих сокращений.

Условия тоже отличались:

Oracle: 4 недели зарплаты, 1 неделя за каждый год стажа.

Block: 20 недель зарплаты, 1 неделя за каждый год стажа, 6 месяцев дмс и возможность сохранить корп устройства.

И теперь народ сравнивает компании по условиям layoff-ов и оценивает по тому, как они увольняют. А HR делают benchmark не только зарплат, но и exit-пакетов.

И вот мы здесь. Увольнения как часть employer brand.

*Meta признана экстремистской организацией в РФ.