Коммуникация при change management
Мы в МСК. Болеет старший ребенок: 39 температура, уже 5 дней. Решили вызвать врача.
Звоним, долго и муторно вопросы, а может ребенок дойти до поликлиники сам. 3 раза одно и тоже: сначала бот, потом какой-то диспетчер, потом врач.
На мое ‘ресурсы скорой нам точно не нужны’, угрозы жизни нет мне говорят, что это не скорая, это другое, и врач будет в течение 2 часов.
Я немного офигеваю, но постепенно начинаю подозревать, к чему это.
Приезжает врач и с порога начинает, а что вы сами не дошли до поликлиники? Опять 25, ну как бы 39, и она ходит по стенке. Врач утихомиривается, дальше нормально обсуждаем. Вирус, похоже, гонконгский грипп.
Но еще два часа после я в немного прибитая всем этим. Хотя, в принципе, я подготовленный пирожок.
Я начинаю понимать, что похоже у нас идет медицинская реформа. Мои 2 года жизни в Штатах, где ты должен посадить даже грудного пупса в машину и везти в госпиталь сам, уже приучили меня к тому, что это разумно.
Я не знаю, где еще в мире при тем-ре 37 врач приходит домой. С учетом моего опыта я морально уже принимаю, что, похоже, мы двигаемся в эту степь.
Но камооон! Я бы очень хотела узнать об этом не во время прихода замученного врача. Я хотела бы узнать об этом заранее.
Я не знаю, как народ будет реагировать на такой отъем суперблага, пусть даже рационального, но вот так без объяснений почему это все-таки нужно.
Короче, друзья, be prepared.
— Если болеете, но можете дойти, дежурный врач в поликлинике (больше не приходит по вызову домой)
— Если 39 и дойти не вариант, неотложка за 2 часа
— Если крит, то скорая типа 10-15 мин, как и раньше
Но пост немножечко не об этом. Это отдаленный, но очень человеческий пример того, как важно, когда вы что-то меняете, рассказывать об этом и многократно объяснять что, зачем и почему.
Мы в МСК. Болеет старший ребенок: 39 температура, уже 5 дней. Решили вызвать врача.
Звоним, долго и муторно вопросы, а может ребенок дойти до поликлиники сам. 3 раза одно и тоже: сначала бот, потом какой-то диспетчер, потом врач.
На мое ‘ресурсы скорой нам точно не нужны’, угрозы жизни нет мне говорят, что это не скорая, это другое, и врач будет в течение 2 часов.
Я немного офигеваю, но постепенно начинаю подозревать, к чему это.
Приезжает врач и с порога начинает, а что вы сами не дошли до поликлиники? Опять 25, ну как бы 39, и она ходит по стенке. Врач утихомиривается, дальше нормально обсуждаем. Вирус, похоже, гонконгский грипп.
Но еще два часа после я в немного прибитая всем этим. Хотя, в принципе, я подготовленный пирожок.
Я начинаю понимать, что похоже у нас идет медицинская реформа. Мои 2 года жизни в Штатах, где ты должен посадить даже грудного пупса в машину и везти в госпиталь сам, уже приучили меня к тому, что это разумно.
Я не знаю, где еще в мире при тем-ре 37 врач приходит домой. С учетом моего опыта я морально уже принимаю, что, похоже, мы двигаемся в эту степь.
Но камооон! Я бы очень хотела узнать об этом не во время прихода замученного врача. Я хотела бы узнать об этом заранее.
Я не знаю, как народ будет реагировать на такой отъем суперблага, пусть даже рационального, но вот так без объяснений почему это все-таки нужно.
Короче, друзья, be prepared.
— Если болеете, но можете дойти, дежурный врач в поликлинике (больше не приходит по вызову домой)
— Если 39 и дойти не вариант, неотложка за 2 часа
— Если крит, то скорая типа 10-15 мин, как и раньше
Но пост немножечко не об этом. Это отдаленный, но очень человеческий пример того, как важно, когда вы что-то меняете, рассказывать об этом и многократно объяснять что, зачем и почему.
❤22👍8🦄3
Performance review: дали оценку ниже ожиданий. Как не разрыдаться
Сейчас у многих идет ревью. Сегодня хочу поддержать тех, у кого оценка ниже ожиданий.
Cooling-off period
Первые дни вообще забейте. Не пишите гневных писем, не увольняйтесь! Есть шанс, что пожалеете. Куча кейсов, люди хлопают дверью и полгода+ без работы. Любые маневры надо тщательно планировать. Обидно, да, это правда искренние эмоции.
Поддержите себя. Кстати, вы знаете, как себя поддержать? Когда грустно я хожу в Kuchenland, покупаю какого-нибудь золотого жирафа, езжу к подругам, структурирую то, что в шкафах, так хоть шкафы под моим контролем. Смотрю совершенно необразовательный контент.
Иначе наверняка накосипорите. Наплевать на эту оценку. Пока что.
Оценка это один фрагмент работы
Результаты в этом периоде, в этих обстоятельствах, в этой компании, с этими критериями это какие-то кусочки мозаики. Ну бывает. Shit happens. Это один кадр из фильма.
Через 1–2 дня включаем нашего любимку аналитика
Когда подостыли, полезно спросить себя не только, ‘что мне подтянуть’, но и ‘а я тут вообще становлюсь тем, кем хочу быть дальше?’. Про это будет отдельный пост.
И если решили подтягивать, то выясняем, что именно было ниже ожиданий. Результаты, поведение или уровень ответственности. Это разные штуки и чинятся они по-разному.
Дальше просим менеджера рассказать что конкретно недотянули. ‘Надо быть проактивнее’ или ‘коммуникация на 4.4’ это не обратная связь. С ней непонятно, что делать. Нужно докопаться, чтобы вам стало ясно, что именно уже с завтрашнего дня начать делать по-другому.
Берем в свои руки
В идеальном мире вам поможет вырулить ваш рукль. Сделает PIP и поддержит. Но я бы на это сильно не расчитывала. Берите выруливание в свои руки. Нужны две вещи.
1. План. Набросайте черновик, принесите его руклю. Если нужно он скорректирует. И сохраните. Например, в почте.
— что должно измениться, чтобы оценка была выше
— какие 2–3 штуки покажут, что я выруливаю
— когда мы это проверяем
2. Синки по плану. Не ждите что рукль будет вести вас по этому плану. Раз в 2 недели зовите свериться как ваш перфоманс. Есть ли прогресс?
Сложно вспомнить, чтобы человек старался и не вырулил. Если не получилось, чаще дело не только в результатах, а как правило добавляются низкая мотивация/отсутствие ресурса.
А вдруг шляпа?
Иногда низкая оценка это слабый менеджер, бюджетная оптимизация, смена приоритетов, кривая система. Проверьте красные флажочки, в течение периода все было гуд? Нет ли противоречий? Критерии поменялись задним числом? Возможно система неустойчива и стоит в целом подумать насколько вы готовы в это вкладываться и зачем.
Но главное, пожалуйста, не делайте резких движений.
💜 — хочу уйти творить, а семья не хочет
🔥 — сам ты пип
👍 — пойду шкафы разберу
Сейчас у многих идет ревью. Сегодня хочу поддержать тех, у кого оценка ниже ожиданий.
Cooling-off period
Первые дни вообще забейте. Не пишите гневных писем, не увольняйтесь! Есть шанс, что пожалеете. Куча кейсов, люди хлопают дверью и полгода+ без работы. Любые маневры надо тщательно планировать. Обидно, да, это правда искренние эмоции.
Поддержите себя. Кстати, вы знаете, как себя поддержать? Когда грустно я хожу в Kuchenland, покупаю какого-нибудь золотого жирафа, езжу к подругам, структурирую то, что в шкафах, так хоть шкафы под моим контролем. Смотрю совершенно необразовательный контент.
Иначе наверняка накосипорите. Наплевать на эту оценку. Пока что.
Оценка это один фрагмент работы
Результаты в этом периоде, в этих обстоятельствах, в этой компании, с этими критериями это какие-то кусочки мозаики. Ну бывает. Shit happens. Это один кадр из фильма.
Через 1–2 дня включаем нашего любимку аналитика
Когда подостыли, полезно спросить себя не только, ‘что мне подтянуть’, но и ‘а я тут вообще становлюсь тем, кем хочу быть дальше?’. Про это будет отдельный пост.
И если решили подтягивать, то выясняем, что именно было ниже ожиданий. Результаты, поведение или уровень ответственности. Это разные штуки и чинятся они по-разному.
Дальше просим менеджера рассказать что конкретно недотянули. ‘Надо быть проактивнее’ или ‘коммуникация на 4.4’ это не обратная связь. С ней непонятно, что делать. Нужно докопаться, чтобы вам стало ясно, что именно уже с завтрашнего дня начать делать по-другому.
Берем в свои руки
В идеальном мире вам поможет вырулить ваш рукль. Сделает PIP и поддержит. Но я бы на это сильно не расчитывала. Берите выруливание в свои руки. Нужны две вещи.
1. План. Набросайте черновик, принесите его руклю. Если нужно он скорректирует. И сохраните. Например, в почте.
— что должно измениться, чтобы оценка была выше
— какие 2–3 штуки покажут, что я выруливаю
— когда мы это проверяем
2. Синки по плану. Не ждите что рукль будет вести вас по этому плану. Раз в 2 недели зовите свериться как ваш перфоманс. Есть ли прогресс?
Сложно вспомнить, чтобы человек старался и не вырулил. Если не получилось, чаще дело не только в результатах, а как правило добавляются низкая мотивация/отсутствие ресурса.
А вдруг шляпа?
Иногда низкая оценка это слабый менеджер, бюджетная оптимизация, смена приоритетов, кривая система. Проверьте красные флажочки, в течение периода все было гуд? Нет ли противоречий? Критерии поменялись задним числом? Возможно система неустойчива и стоит в целом подумать насколько вы готовы в это вкладываться и зачем.
Но главное, пожалуйста, не делайте резких движений.
💜 — хочу уйти творить, а семья не хочет
🔥 — сам ты пип
👍 — пойду шкафы разберу
👍26🔥20❤14🦄2🤔1
Flatter is Faster
Помните, недавно говорили про span of control, сколько подчиненных у одного менеджера?
Сегодня хочу подсветить вторую важную штуку оргдизайна, за которой стоит следить не меньше.
Это % Managers (MC) — процент менеджеров в компании. На графике показан чистый менеджерский слой уровни M3–E9, которые суммарно составляют 19,6%.
Если учитывать переходные роли M1–M2 (тимлиды и первые people-менеджеры, которые совмещают управление с индивидуальным вкладом), то доля управленческих ролей составляет 22–23%.
Когда менеджеров становится слишком много, что происходит? Правильно, начинается бюрократический капец. Куча согласований, информация теряется, решения становятся медленными и слабо прозрачными.
Цукерберг в 23 году сформулировал направление для Meta — Flatter is Faster. Чем более плоская структура, тем быстрее компания.
Вот ориентиры по рынку: типичная tech-компания имеет
77% сотрудников — индивидуальные контрибьюторы (IC)
23% сотрудников — менеджмент (сотрудники с подчиненными, включая management- и executive-уровни)
При этом по мере роста компании доля менеджеров обычно снижается, а структура становится более зрелой и менее слоеной.
И еще есть понятие Layers, количество уровней менеджмента. Расскажу в следующем посте.
А как у вас:
👍 — сейчас доеду до офиса, посчитаю
🤔 — кажется, мы слегка top-heavy
🦄 — мы быстрые и довольно плоские
Помните, недавно говорили про span of control, сколько подчиненных у одного менеджера?
Сегодня хочу подсветить вторую важную штуку оргдизайна, за которой стоит следить не меньше.
Это % Managers (MC) — процент менеджеров в компании. На графике показан чистый менеджерский слой уровни M3–E9, которые суммарно составляют 19,6%.
Если учитывать переходные роли M1–M2 (тимлиды и первые people-менеджеры, которые совмещают управление с индивидуальным вкладом), то доля управленческих ролей составляет 22–23%.
Когда менеджеров становится слишком много, что происходит? Правильно, начинается бюрократический капец. Куча согласований, информация теряется, решения становятся медленными и слабо прозрачными.
Цукерберг в 23 году сформулировал направление для Meta — Flatter is Faster. Чем более плоская структура, тем быстрее компания.
Вот ориентиры по рынку: типичная tech-компания имеет
77% сотрудников — индивидуальные контрибьюторы (IC)
23% сотрудников — менеджмент (сотрудники с подчиненными, включая management- и executive-уровни)
При этом по мере роста компании доля менеджеров обычно снижается, а структура становится более зрелой и менее слоеной.
И еще есть понятие Layers, количество уровней менеджмента. Расскажу в следующем посте.
А как у вас:
👍 — сейчас доеду до офиса, посчитаю
🤔 — кажется, мы слегка top-heavy
🦄 — мы быстрые и довольно плоские
🤔17👍14🦄11🔥2❤1
Ошибка HR Amazon или технологическая сингулярность отменяется
В Amazon сокращения, прикол в конце.
Сколько сокращают
16 000 корпоративных позиций. Это вторая крупная волна за 3 месяца после 14 000 сокращений в октябре 2025. В целом это 30 000. Всего в Amazon работает около 1,5 млн сотрудников.
Кого именно
Сorporate jobs — офис, менеджмент, аналитика, продукт, HR и частично технологические роли, включая AWS, Prime Video и другие крупные подразделения.
География
В основном США, Канада и Коста-Рика. Часть сокращений может затронуть и Великобританию (корп офисы).
Официальная причина
‘Additional organisational changes’. Укрепляют структуру за счет сокращения уровней управления, повышения чувства ответственности (ownership) и устранения бюрократии. При этом продолжают нанимать в стратегических областях, критичных для будущего роста.
Это не из-за убытков
Последний квартал: прибыль $21 млрд (+40%), выручка $180 млрд. Сокращения происходят на пике финансовой формы как часть перестройки. ‘Our ambition is to be the world's largest startup.’
Связь с ИИ
Amazon говорит, что ИИ снизит потребность в части офисных ролей в ближайшие годы. Речь не про ИИ уволил людей, а про меньшее количество координаторов, middle-management и ручных процессов.
Как выглядит процесс для сотрудников (США)
— 90 дней на поиск другой роли внутри Amazon.
— Для тех, кто не находит или не хочет менять позицию: severance pay, продолжение медстраховки и услуги по трудоустройству (outplacement).
Эта дискотека не навсегда
HR-директор подчеркивает, компания не планирует объявлять массовые сокращения каждые несколько месяцев. При этом команды будут продолжать оценивать структуру.
Рынок в целом
Скорее ‘no hire / no fire’. Компании не спешат нанимать, но и массово не увольняют. Amazon, UPS, Pinterest как примеры крупных перестроек.
Финальный штрих
Официальный анонс Amazon вышел после ошибки HR. Сотрудники AWS получили приглашение на встречу, где по ошибке был прикреплен черновик письма о сокращениях ‘Project Dawn’.
Встречу срочно отменили, а официальный релиз вышел спустя несколько часов.
Ну что, вспомнили, как отправляли salary.xlsx не в тот чатик? Или DROP DATABASE…
Кажется, что времена с гуманоидными роботами в каждом доме еще далеки от нас, пока компании с ИИ, супер аналитикой и бюджетами в сотни миллиардов нажимают кнопки раньше времени.
🦄 — холодок по спине, помню свой личный Project Dawn
👍 — не, таких косяков у меня не было
🔥— бывает, главное пережить свой Project Dawn и пойти дальше
В Amazon сокращения, прикол в конце.
Сколько сокращают
16 000 корпоративных позиций. Это вторая крупная волна за 3 месяца после 14 000 сокращений в октябре 2025. В целом это 30 000. Всего в Amazon работает около 1,5 млн сотрудников.
Кого именно
Сorporate jobs — офис, менеджмент, аналитика, продукт, HR и частично технологические роли, включая AWS, Prime Video и другие крупные подразделения.
География
В основном США, Канада и Коста-Рика. Часть сокращений может затронуть и Великобританию (корп офисы).
Официальная причина
‘Additional organisational changes’. Укрепляют структуру за счет сокращения уровней управления, повышения чувства ответственности (ownership) и устранения бюрократии. При этом продолжают нанимать в стратегических областях, критичных для будущего роста.
Это не из-за убытков
Последний квартал: прибыль $21 млрд (+40%), выручка $180 млрд. Сокращения происходят на пике финансовой формы как часть перестройки. ‘Our ambition is to be the world's largest startup.’
Связь с ИИ
Amazon говорит, что ИИ снизит потребность в части офисных ролей в ближайшие годы. Речь не про ИИ уволил людей, а про меньшее количество координаторов, middle-management и ручных процессов.
Как выглядит процесс для сотрудников (США)
— 90 дней на поиск другой роли внутри Amazon.
— Для тех, кто не находит или не хочет менять позицию: severance pay, продолжение медстраховки и услуги по трудоустройству (outplacement).
Эта дискотека не навсегда
HR-директор подчеркивает, компания не планирует объявлять массовые сокращения каждые несколько месяцев. При этом команды будут продолжать оценивать структуру.
Рынок в целом
Скорее ‘no hire / no fire’. Компании не спешат нанимать, но и массово не увольняют. Amazon, UPS, Pinterest как примеры крупных перестроек.
Финальный штрих
Официальный анонс Amazon вышел после ошибки HR. Сотрудники AWS получили приглашение на встречу, где по ошибке был прикреплен черновик письма о сокращениях ‘Project Dawn’.
Встречу срочно отменили, а официальный релиз вышел спустя несколько часов.
Ну что, вспомнили, как отправляли salary.xlsx не в тот чатик? Или DROP DATABASE…
Кажется, что времена с гуманоидными роботами в каждом доме еще далеки от нас, пока компании с ИИ, супер аналитикой и бюджетами в сотни миллиардов нажимают кнопки раньше времени.
🦄 — холодок по спине, помню свой личный Project Dawn
👍 — не, таких косяков у меня не было
🔥— бывает, главное пережить свой Project Dawn и пойти дальше
🔥35🦄18👍11
За карьерные пивоты!
Вчера в очередной раз увидела подобный пост. Про гречку и воду.
Что я думаю о таких ситуациях:
1/ Финансовый запас
Сколько про это написано. Заботиться не про крутые тачки и Бали, а про подушку и в идеале про пассивный доход. Подушку на 1,5–2 года жизни. Последнее время штормит, прогнозировать что-то сложно. Если сейчас у вас все гуд, но подушки нет, может это знак, что пора начать?)
2/ Разделять работу как дело жизни и заработок на жизнь
Когда ситуация реально тяжелая сначала закрыть безопасность.
Моя подруга, бухгалтер после потери работы не могла найти новую полгода. Пошла работать таксистом. Я сначала удивилась, а потом еще больше ее зауважала. Она проработала так полгода и потом в более спокойном режиме нашла новую работу.
Другая подруга тоже финансист начала преподавать математику, там и осталась. Понравилось. Вы знаете, сколько стоит урок у крутого препода? 5К за час.
3/ Не зацикливаться на текущей роли и на IT
Смена роли. Я переехала в Штаты будучи senior QA engineer. Три месяца не могла найти работу. Ну как были варианты типа 1,5-2 часа ездить, но ребенок, сад, сложно.
Ходила в разные компании, и случайно предложили поработать рекрутером. Мол знаешь технику, сможешь хорошо собесить. Условия были так себе. 500 долларов за закрытую позицию. Только бонус, базы нет.
У меня не было опыта в подборе, я не очень понимала, насколько вменяемые процессы и условия найма. Но согласилась. Терять было особо нечего. Через 2 месяца и 4 закрытых найма я попросила изменить условия на 1500 долларов за найм.
Примерно через полгода закрывала 3 три позиции в месяц и хорошо зарабатывала. Это был EPAM, головной офис в Newtown. Так я перешла в HR. Тут стоит добавить, что я понимала, что кодить и переходить в auto QA мне будет сложно. Так что предпосылки для перехода в другую область все-таки были.
Смена домена. Моя близкая подруга полгода искала работу в HR Tech. Много собесов, тестовые, отказы. То опыт не совсем релевантный, то решили взять человека из контура, то фриз. У нее дети, без работы не вариант.
Она увидела борд с вакансиями на стене здания. Отправила резюме, прошла собесы. Звонит, Сонь, дали оффер, но вариант неоднозначный. Это школа! Не бигтех, а школа. И тут она говорит, что это Летово!
Для тех, кто не знает, это одна из лучших школ в Москве для суперодаренных детей. Наш Eton фактически. Дети поступают в Harvard, Yale, Princeton, MIT. Короче, да, не tech, и не хайлоады. Зато, какой смысл у продукта!
Наверное, путь не всегда выглядит так, как мы его себе представляем. Но это не делает его хуже.
Берегите себя💜
👍 — не бигтехом единым
🦄 — за карьерные пивоты!
🔥 — подушка, luxury you don’t post
Вчера в очередной раз увидела подобный пост. Про гречку и воду.
Что я думаю о таких ситуациях:
1/ Финансовый запас
Сколько про это написано. Заботиться не про крутые тачки и Бали, а про подушку и в идеале про пассивный доход. Подушку на 1,5–2 года жизни. Последнее время штормит, прогнозировать что-то сложно. Если сейчас у вас все гуд, но подушки нет, может это знак, что пора начать?)
2/ Разделять работу как дело жизни и заработок на жизнь
Когда ситуация реально тяжелая сначала закрыть безопасность.
Моя подруга, бухгалтер после потери работы не могла найти новую полгода. Пошла работать таксистом. Я сначала удивилась, а потом еще больше ее зауважала. Она проработала так полгода и потом в более спокойном режиме нашла новую работу.
Другая подруга тоже финансист начала преподавать математику, там и осталась. Понравилось. Вы знаете, сколько стоит урок у крутого препода? 5К за час.
3/ Не зацикливаться на текущей роли и на IT
Смена роли. Я переехала в Штаты будучи senior QA engineer. Три месяца не могла найти работу. Ну как были варианты типа 1,5-2 часа ездить, но ребенок, сад, сложно.
Ходила в разные компании, и случайно предложили поработать рекрутером. Мол знаешь технику, сможешь хорошо собесить. Условия были так себе. 500 долларов за закрытую позицию. Только бонус, базы нет.
У меня не было опыта в подборе, я не очень понимала, насколько вменяемые процессы и условия найма. Но согласилась. Терять было особо нечего. Через 2 месяца и 4 закрытых найма я попросила изменить условия на 1500 долларов за найм.
Примерно через полгода закрывала 3 три позиции в месяц и хорошо зарабатывала. Это был EPAM, головной офис в Newtown. Так я перешла в HR. Тут стоит добавить, что я понимала, что кодить и переходить в auto QA мне будет сложно. Так что предпосылки для перехода в другую область все-таки были.
Смена домена. Моя близкая подруга полгода искала работу в HR Tech. Много собесов, тестовые, отказы. То опыт не совсем релевантный, то решили взять человека из контура, то фриз. У нее дети, без работы не вариант.
Она увидела борд с вакансиями на стене здания. Отправила резюме, прошла собесы. Звонит, Сонь, дали оффер, но вариант неоднозначный. Это школа! Не бигтех, а школа. И тут она говорит, что это Летово!
Для тех, кто не знает, это одна из лучших школ в Москве для суперодаренных детей. Наш Eton фактически. Дети поступают в Harvard, Yale, Princeton, MIT. Короче, да, не tech, и не хайлоады. Зато, какой смысл у продукта!
Наверное, путь не всегда выглядит так, как мы его себе представляем. Но это не делает его хуже.
Берегите себя
👍 — не бигтехом единым
🦄 — за карьерные пивоты!
🔥 — подушка, luxury you don’t post
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🦄36👍33🔥17❤12🤔2
Немного воскресного лайфстайла
В путешествиях стали добавлять в маршрут музеи искусства. Сначала потому что старшая дизайнер, типа надо. А потом и самим зашло.
Самый короткий путь понять культуру страны. Цена вопроса 700 рублей.
Из последнего, что запомнилось: музей Пиросмани в Тбилиси. 10/10.
А в январе были в Тае и зашли в Museum of Contemporary Art (MOCA)в Бангкоке. Один из крупнейших в Азии.
5 этажей, огромная коллекция. Отдельный пункт маски: демоны, боги, мифические герои. Будете зимовать — рекомендую.
🦄 — плюсую музееям
🔥— из музея выхожу уставшим
В путешествиях стали добавлять в маршрут музеи искусства. Сначала потому что старшая дизайнер, типа надо. А потом и самим зашло.
Самый короткий путь понять культуру страны. Цена вопроса 700 рублей.
Из последнего, что запомнилось: музей Пиросмани в Тбилиси. 10/10.
А в январе были в Тае и зашли в Museum of Contemporary Art (MOCA)в Бангкоке. Один из крупнейших в Азии.
5 этажей, огромная коллекция. Отдельный пункт маски: демоны, боги, мифические герои. Будете зимовать — рекомендую.
🦄 — плюсую музееям
🔥— из музея выхожу уставшим
🦄18🔥7❤4👍3
Мне некомфортно, я хочу грейд ниже. Кейс Игоря Цветкова из Meta*
Игорь 14,5 лет проработал в Google, прошел путь от Junior до Senior Staff Engineer. Затем работал в Cruise и после этого перешел в Meta* на позицию Senior Staff Software Engineer (уровень L7).
Для справки:
L3 (SE) — делаешь простые задачи под присмотром
L4 (SE II) — уверенно работаешь, но ещё не senior
L5 (Senior) — уверенный инженер, работаешь автономно, решаешь сложные задачи в рамках одной команды
L6 (Staff) — техлид, влияешь на работу нескольких смежных команд, задаешь техническое видение
L7 (Senior Staff) — влияние, политика, стратегия, выстраивание связей между департаментами и управление рисками
Что пошло не так?
За год и два месяца в Meta* Игорь не вышел на уровень L7 относительно других Senior Staff. Максимум L6. Не успел встроиться в контекст и наработать доверие у ключевых людей, что на этом уровне критично.
В Meta нет опыта онбординга Senior Staff, пришедших снаружи. Большинство выросли внутри. Даже если они меняли команды, они уже знали Meta: инфру, процессы. А он пришел с нулевым контекстом сразу на L7. Нет гайда, что должен сделать Senior Staff за 3–6–9 месяцев. Если бы ему показали человека, который успешно заонбордился, он бы повторил этот путь.
Не мог оправдать уровень L7 конкретными проектами. Сложно найти подходящий незанятый scope, среда очень плотная, много сильных Senior IC. Сrowded.
Работа перестала совпадать с тем, что нравится: писать код, дебажить, проектировать, менторить. Уровень L7 это лидерство, митинги, дизайн-доки и минимум реального кода.
Плюс Meta* начала делать ‘Amazon thing’, lay off bottom 10%, начали срезать нижние 10% по перформансу. Игорь чувствовал, что есть риск. Если кто-то должен оказаться на разделочной доске, это будет он.
Как выруливал
Поступил открыто. Пришел к менеджменту и спросил, может ли перейти на уровень ниже. Это процесс добровольного понижения, demotion. Хотел остаться в компании, но быть в зоне L5-L6, где больше кода и инженерной работы.
Meta* отказала. Для такого шага нет процесса, это сложно из-за уже выданных акций и компенсации.
В итоге Игорь уволился и вернулся в Google уже осознанно с понижением уровня, понимая, что роль L7 не для него. Несмотря на то, что формального процесса даунгрейда там тоже нет, его взяли на уровень ниже, как исключение, как своего с длинной историей в компании.
Про культуру Meta* vs Google
Если сравнивать культуры, говорит, что в Meta* (в конкретном юните) агрессивные artificial deadlines. Дают месяц срок, все в аврале, потом проходит месяц и вроде норм. Тогда зачем был этот пуш?
В Google пуш только в реально критических ситуациях.
Какой уровень дает лучшее качество жизни
Для Игоря это Senior Engineer — L5. Меньше давления, есть TL / Staff, который берет апдейты, политику и коммуникации на себя. Ты экранирован от верхнего шума и можешь просто писать код, дебажить, проектировать и получать удовольствие.
Такой вот кейс. Посмотреть видео или почитать про кейс.
Поразгоняем. Если ваш сотрудник попросил о понижении с сохранением 70% зарплаты, чтобы не увольняться, как бы вы поступили?
👍— согласился(лась) бы. Нам важен человек
🔥— отказал(а) бы. Это прецедент, дальше каждый будет говорить я не вывожу и переходить на уровень ниже
🦄 — не бывает черного и белого. Буду смотреть контекст
*Meta признана экстремистской организацией и запрещена в РФ.
Игорь 14,5 лет проработал в Google, прошел путь от Junior до Senior Staff Engineer. Затем работал в Cruise и после этого перешел в Meta* на позицию Senior Staff Software Engineer (уровень L7).
Для справки:
L3 (SE) — делаешь простые задачи под присмотром
L4 (SE II) — уверенно работаешь, но ещё не senior
L5 (Senior) — уверенный инженер, работаешь автономно, решаешь сложные задачи в рамках одной команды
L6 (Staff) — техлид, влияешь на работу нескольких смежных команд, задаешь техническое видение
L7 (Senior Staff) — влияние, политика, стратегия, выстраивание связей между департаментами и управление рисками
Что пошло не так?
За год и два месяца в Meta* Игорь не вышел на уровень L7 относительно других Senior Staff. Максимум L6. Не успел встроиться в контекст и наработать доверие у ключевых людей, что на этом уровне критично.
В Meta нет опыта онбординга Senior Staff, пришедших снаружи. Большинство выросли внутри. Даже если они меняли команды, они уже знали Meta: инфру, процессы. А он пришел с нулевым контекстом сразу на L7. Нет гайда, что должен сделать Senior Staff за 3–6–9 месяцев. Если бы ему показали человека, который успешно заонбордился, он бы повторил этот путь.
Не мог оправдать уровень L7 конкретными проектами. Сложно найти подходящий незанятый scope, среда очень плотная, много сильных Senior IC. Сrowded.
Работа перестала совпадать с тем, что нравится: писать код, дебажить, проектировать, менторить. Уровень L7 это лидерство, митинги, дизайн-доки и минимум реального кода.
Плюс Meta* начала делать ‘Amazon thing’, lay off bottom 10%, начали срезать нижние 10% по перформансу. Игорь чувствовал, что есть риск. Если кто-то должен оказаться на разделочной доске, это будет он.
Как выруливал
Поступил открыто. Пришел к менеджменту и спросил, может ли перейти на уровень ниже. Это процесс добровольного понижения, demotion. Хотел остаться в компании, но быть в зоне L5-L6, где больше кода и инженерной работы.
Meta* отказала. Для такого шага нет процесса, это сложно из-за уже выданных акций и компенсации.
В итоге Игорь уволился и вернулся в Google уже осознанно с понижением уровня, понимая, что роль L7 не для него. Несмотря на то, что формального процесса даунгрейда там тоже нет, его взяли на уровень ниже, как исключение, как своего с длинной историей в компании.
Про культуру Meta* vs Google
Если сравнивать культуры, говорит, что в Meta* (в конкретном юните) агрессивные artificial deadlines. Дают месяц срок, все в аврале, потом проходит месяц и вроде норм. Тогда зачем был этот пуш?
В Google пуш только в реально критических ситуациях.
Какой уровень дает лучшее качество жизни
Для Игоря это Senior Engineer — L5. Меньше давления, есть TL / Staff, который берет апдейты, политику и коммуникации на себя. Ты экранирован от верхнего шума и можешь просто писать код, дебажить, проектировать и получать удовольствие.
Такой вот кейс. Посмотреть видео или почитать про кейс.
Поразгоняем. Если ваш сотрудник попросил о понижении с сохранением 70% зарплаты, чтобы не увольняться, как бы вы поступили?
👍— согласился(лась) бы. Нам важен человек
🔥— отказал(а) бы. Это прецедент, дальше каждый будет говорить я не вывожу и переходить на уровень ниже
🦄 — не бывает черного и белого. Буду смотреть контекст
*Meta признана экстремистской организацией и запрещена в РФ.
🦄68👍56🔥3❤2
Unbossing или великое уплощение
Сейчас по всему миру компании сплющивают структуры. Везде ‘flatten the organization’, ‘reduce layers’, ‘cut middle management’, ‘increase span of control’.
Если по-простому ‘меньше начальников между человеком и CEO’.
Почему? Бюрократия это дорого и медленно. Пока решение пройдет через 5 уровней согласования, рынок уже ту-ту.
Поэтому компании режут слои, сокращают мидл-менеджмент и пытаются быть быстрыми леопардами.
Называют это все The Great Flattening, забавно. Что-то из мира фитнеса.
Тут кстати важно не впасть в другую крайность. Когда у одного бедного лида 20 прямых репортов.
В орг дизайне есть 2 штуки, на которые стоит смотреть:
🤩 Span of control. Сколько у человека прямых подчиненных.
🤩 Layers. Cколько шагов от CEO до линейного сотрудника. Не путайте с грейдами.
Посмотрите, где вы.
1–2 уровня: плоская структура
Тут просто: исполнитель — CEO. Или добавляется один тимлид между ними. В стартапах до 30 человек это работает отлично. Все знают всех.
3–4 уровня: стандарт
Исполнитель → Тимлид → Хед → CEO.
Нормальная конструкция для компании в несколько сотен человек (100–300). Решения летают быстро. Пока нет испорченного телефона.
5–6 уровней: тяжелая иерархия
Появляются директора, вице-президенты и прочие very important people. Для корпораций и банков на 1000+ человек норма, но пока согласуем…
7+ уровней: бюрократия
Добро пожаловать в Deck-driven development. Люди внизу с трудом понимают, откуда прилетела задача, зато слайды прекрасны.
Ориентир
На 10 человек — 1 уровень. На 300 человек — 3 уровня. На 1000 человек — 4 уровня. Крупный бизнес на 5000+ сотрудников — 5–6 уровней.
McKinsey говорит, что в гигантах не стоит уходить за 6 уровней, а быстрые компании стараются держаться около 3.
Span у всех разный. У кого-то 3 человека, у кого-то 15. Универсальной формулы нет. Но если слои не считать, они начинают расти сами. И в какой-то момент конструкция начинает скрипеть.
Если интересно прикинуть свои цифры, вот калькулятор.
🦄 — ну, за уплощение!
👍 — да я уже и так плоский как Полотенчик из South Park
Сейчас по всему миру компании сплющивают структуры. Везде ‘flatten the organization’, ‘reduce layers’, ‘cut middle management’, ‘increase span of control’.
Если по-простому ‘меньше начальников между человеком и CEO’.
Почему? Бюрократия это дорого и медленно. Пока решение пройдет через 5 уровней согласования, рынок уже ту-ту.
Поэтому компании режут слои, сокращают мидл-менеджмент и пытаются быть быстрыми леопардами.
Называют это все The Great Flattening, забавно. Что-то из мира фитнеса.
Тут кстати важно не впасть в другую крайность. Когда у одного бедного лида 20 прямых репортов.
В орг дизайне есть 2 штуки, на которые стоит смотреть:
Посмотрите, где вы.
1–2 уровня: плоская структура
Тут просто: исполнитель — CEO. Или добавляется один тимлид между ними. В стартапах до 30 человек это работает отлично. Все знают всех.
3–4 уровня: стандарт
Исполнитель → Тимлид → Хед → CEO.
Нормальная конструкция для компании в несколько сотен человек (100–300). Решения летают быстро. Пока нет испорченного телефона.
5–6 уровней: тяжелая иерархия
Появляются директора, вице-президенты и прочие very important people. Для корпораций и банков на 1000+ человек норма, но пока согласуем…
7+ уровней: бюрократия
Добро пожаловать в Deck-driven development. Люди внизу с трудом понимают, откуда прилетела задача, зато слайды прекрасны.
Ориентир
На 10 человек — 1 уровень. На 300 человек — 3 уровня. На 1000 человек — 4 уровня. Крупный бизнес на 5000+ сотрудников — 5–6 уровней.
McKinsey говорит, что в гигантах не стоит уходить за 6 уровней, а быстрые компании стараются держаться около 3.
Span у всех разный. У кого-то 3 человека, у кого-то 15. Универсальной формулы нет. Но если слои не считать, они начинают расти сами. И в какой-то момент конструкция начинает скрипеть.
Если интересно прикинуть свои цифры, вот калькулятор.
🦄 — ну, за уплощение!
👍 — да я уже и так плоский как Полотенчик из South Park
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍32🦄13❤6🔥2
10 000 часов мастерства: что это и сколько это лет?
Вчера опять услышала про 10 000 часов мастерства. Поняла, что сходу не скажу сколько это лет. Стало интересно, копнула.
Есть такая фраза: 10 000 часов осознанной практики нужны для уровня мастерства (эксперта мирового класса) в любой области.
Откуда пошло
Психолог Эрикссон изучал скрипачей-виртуозов и выяснил:
— у звезд к 20 годам было 10 000 часов репетиций,
— у середнячков 8 000,
— у будущих учителей 4 000.
Потом журналист Гладуэлл сделал эту цифру мейнстримом в своей книге Гении и аутсайдеры.
The Beatles до мировой славы успели отыграть 1 200 живых концертов. Билл Гейтс программировал ночами напролет еще в школе.
Не было ни одного самородка, который стал бы гением, не отпахав этот срок.
Только вдумчивая практика
Не просто делать что-то, а полная концентрация. Получаешь фидбек, исправляешь ошибки, усложняешь задачу. Работаешь на пределе. Deliberate practice.
Если ты на созвоне или разбираешь почту, мастерство стоит на паузе) Поэтому рабочий день засчитываем не весь.
Сколько это лет?
250 рабочих дней в году минус 20 дней отпуска = 230 рабочих дней.
— 8 часов в день (не очень верю) = 1 250 рабочих дней. 5 лет и 5 месяцев
— 4 часа в день (глубокое погружение, без митингов) = 2 500 дней. Почти 11 лет
— 3 часа в день = 3 333 дня. 14 с половиной лет
Короче, выдержка, время и осознанная практика, друзья. И отбиваемся от рабочих бесполезностей.
А сколько у вас выходит в день вдумчивой работы?
🦄 2-3 часа
🔥 3-4
👍 4-5
💜 5-6
Вчера опять услышала про 10 000 часов мастерства. Поняла, что сходу не скажу сколько это лет. Стало интересно, копнула.
Есть такая фраза: 10 000 часов осознанной практики нужны для уровня мастерства (эксперта мирового класса) в любой области.
Откуда пошло
Психолог Эрикссон изучал скрипачей-виртуозов и выяснил:
— у звезд к 20 годам было 10 000 часов репетиций,
— у середнячков 8 000,
— у будущих учителей 4 000.
Потом журналист Гладуэлл сделал эту цифру мейнстримом в своей книге Гении и аутсайдеры.
The Beatles до мировой славы успели отыграть 1 200 живых концертов. Билл Гейтс программировал ночами напролет еще в школе.
Не было ни одного самородка, который стал бы гением, не отпахав этот срок.
Только вдумчивая практика
Не просто делать что-то, а полная концентрация. Получаешь фидбек, исправляешь ошибки, усложняешь задачу. Работаешь на пределе. Deliberate practice.
Если ты на созвоне или разбираешь почту, мастерство стоит на паузе) Поэтому рабочий день засчитываем не весь.
Сколько это лет?
250 рабочих дней в году минус 20 дней отпуска = 230 рабочих дней.
— 8 часов в день (не очень верю) = 1 250 рабочих дней. 5 лет и 5 месяцев
— 4 часа в день (глубокое погружение, без митингов) = 2 500 дней. Почти 11 лет
— 3 часа в день = 3 333 дня. 14 с половиной лет
Короче, выдержка, время и осознанная практика, друзья. И отбиваемся от рабочих бесполезностей.
А сколько у вас выходит в день вдумчивой работы?
🦄 2-3 часа
🔥 3-4
👍 4-5
💜 5-6
🦄38🔥19👍9❤5🤔4
Самые важные отношения
Сегодня два лагеря: с букетами и те, кто закатывает глаза)
И я предлагаю сегодня вспомнить про того, кто будет с вами всегда. Про себя.
Любите себя. Не грызите за ошибки, не критикуйте, жалейте, балуйте, давайте передыхи, покупайте золотых жирафов, не убирайте квартиру когда устали, убирайте квартиру когда устали, вкладывайте в 10 000 часов своего мастерства, не вкладывайте.
Думайте о себе, прислушивайтесь к себе, выбирайте себя.
Мысленно обнимите сегодня себя и скажите: ты мой самый любимый, ты мой самый хороший!
Берегите свой самый главный мэтч ❤️
Сегодня два лагеря: с букетами и те, кто закатывает глаза)
И я предлагаю сегодня вспомнить про того, кто будет с вами всегда. Про себя.
Любите себя. Не грызите за ошибки, не критикуйте, жалейте, балуйте, давайте передыхи, покупайте золотых жирафов, не убирайте квартиру когда устали, убирайте квартиру когда устали, вкладывайте в 10 000 часов своего мастерства, не вкладывайте.
Думайте о себе, прислушивайтесь к себе, выбирайте себя.
Мысленно обнимите сегодня себя и скажите: ты мой самый любимый, ты мой самый хороший!
Берегите свой самый главный мэтч ❤️
❤51👍10🔥5
Вчера обсуждали внедрение грейдов в одной компании. HR-команда внедряет сама, на морально-волевых. Без топ-менеджмента, без руководителей функций.
И ведь из благих намерений сами, чтобы не отвлекать (!) менеджмент. Хотя помимо хардовой части процесса, важно не продолбать само внедрение изменения. Продать его, вовлечь значимых людей, прокоммуницировать.
Дала им Коттера. И здесь тоже делюсь. Золотая книга по этой теме. Мастхэв для руководителей.
Жаль, что мне никто не дал ее раньше. Сейчас читаешь ее и, блин, да, бро, ты тысячу раз прав.
Коттер изучил кучу кейсов и вывел 8 шагов изменений. Вот мои любимые 5:
1/ Продавать идею через риски и потери
Меняться люди не хотят, это природа. Поэтому продаем через проблемы, риски, угрозы, сравнения, где мы хуже.
Мы хуже конкурентов, процессы хреновые, теряем деньги, репутацию, людей, теряем эффективность, не оценивая, люди бегут в разные стороны, если не делаем прозрачное целеполагание.
2/ Внедрять командой-бандой
HR-ы из добрых побуждений пытаются затащить проекты сами. Ревью, OKR, грейды, развернуть техпиар. Пожалуйста, дорогие, это дохлый номер, так не выйдет. Только с кор-командой, только с лидерами мнений.
Потом, когда у вас будет инфляция уровней и нужно будет калибровать, это сможет сделать только рукль функции, понимающий хардовую часть, масштаб и сложность. Или рукль рукля. Но не вы. Вы не затащите процесс в одиночку.
3/ Синк по концепту
Синк по самой идее. Коротко, без зауми. Зачем нам это нужно. Маме на кухне объяснять зачем. Так лучше канцелярит выходит.
Вы не поверите, но даже в самых базовых процессах идет рассинхрон. Зачем нам OKR: платить бонусы? чтобы люди росли? чтобы были цели? чтобы менять зарплаты? В одной компании все в разные стороны.
4/ Коммуникаций нужно в 10 раз больше чем вам кажется
Сотрудники слышат миллионы слов. Поэтому когда они не поняли, не услышали, а мы такие ‘ну вот была же встреча, там говорилось’. Это фейл. Этого катастрофически мало.
Чтобы команда поняла, услышала, обдумала, задала вопросы — говорить нужно в 10 раз больше, чем обычно. Из каждого утюга, с каждой вашей платформы, ивента, all-hands, командных встреч, 1-1, письма, портала — везде и много.
5/ Быстрые победы
Первые результаты, достижения, доказательства прогресса. Важно, чтобы команда и топы поняли, что идем в верном направлении, идея работает.
Провели пилот в команде, первые отзывы, первый успешный кейс, что-то, что поддержит ваш проект. Расскажите про это.
Книга входит в топ-25 лучших книг по менеджменту всех времен. Внедряете процесс, прочитайте Коттера.
Как ваши изменения?
👍 — катили, катим, и будем катить и без Коттера
🔥 — боль, беру Коттера под подушку
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥28👍10❤6🦄3🤔2
Самая важная метрика подбора - не скорость
Часто вижу в постах про подбор, что главные метрики это скорость закрытия вакансии и стоимость найма.
И вот уже и ллмки в каждом доме и контента море, а продолжают писать, что скорость главная метрика.
Скорость, косты, эффективность найма - это метрики процесса.
Но важен в первую очередь результат, outcome. Он вообще есть или нет? Кого мы нанимаем?
Про скорость. Ну допустим мы тратим лишний месяц. Неприятно, да. Менеджер расширяет ноздри. А теперь сравним, если наймем не того? А еще хуже, если этот 'не тот' это топ. Какой кост у этой ошибки? Поболее, чем 1 месяц простоя.
Быстро наняли коммерческого директора. Вышел, новая стратегия как всех победим, перестройка команд, матричная структура, современные подходы как в лучших домах Лондона, все загорелись.
4-5 месяцев, происходит рассинк с топ-командой и фаундерами и резкий уход. И тут даже не его зарплата главная беда, а дисморал всей команды.
Ну потратили бы лишний месяц-два на вдумчивый поиск и более четкие критерии. Но решили быстрее.
Поэтому если вас пушат в скорость, понятно, что не нужно бить баклуши, помните, неправильный найм почти всегда дороже долгого найма.
Скорость и цена ничего не значат, если человек ушел или не перформит.
Правильный найм это multiplier. Неправильный - reverse multiplier. Не просто стоим, а хуже, откатываемся назад.
Поэтому мой North star подбора это Quality of Hire (QoH).
Найм крутой? Человек прошел probation? Остался с нами? Перформит? Команду усилили? Менеджер доволен? Retention, manager satisfaction, performance.
Сначала смотрим на результат. Точность найма. На выполнение хайринг-плана, на закрываемость критичных позиций, на укомплектованность. А потом уже докручиваем скорость, стоимость и эффективность.
Не наоборот.
🔥 — закрыть быстро
👍 — закрыть дешево
💜 — не промахнуться
🦄 — джек-пот, приди: хочу быстро, дешево и хай-перформера
Часто вижу в постах про подбор, что главные метрики это скорость закрытия вакансии и стоимость найма.
И вот уже и ллмки в каждом доме и контента море, а продолжают писать, что скорость главная метрика.
Скорость, косты, эффективность найма - это метрики процесса.
Но важен в первую очередь результат, outcome. Он вообще есть или нет? Кого мы нанимаем?
Про скорость. Ну допустим мы тратим лишний месяц. Неприятно, да. Менеджер расширяет ноздри. А теперь сравним, если наймем не того? А еще хуже, если этот 'не тот' это топ. Какой кост у этой ошибки? Поболее, чем 1 месяц простоя.
Быстро наняли коммерческого директора. Вышел, новая стратегия как всех победим, перестройка команд, матричная структура, современные подходы как в лучших домах Лондона, все загорелись.
4-5 месяцев, происходит рассинк с топ-командой и фаундерами и резкий уход. И тут даже не его зарплата главная беда, а дисморал всей команды.
Ну потратили бы лишний месяц-два на вдумчивый поиск и более четкие критерии. Но решили быстрее.
Поэтому если вас пушат в скорость, понятно, что не нужно бить баклуши, помните, неправильный найм почти всегда дороже долгого найма.
Скорость и цена ничего не значат, если человек ушел или не перформит.
Правильный найм это multiplier. Неправильный - reverse multiplier. Не просто стоим, а хуже, откатываемся назад.
Поэтому мой North star подбора это Quality of Hire (QoH).
Найм крутой? Человек прошел probation? Остался с нами? Перформит? Команду усилили? Менеджер доволен? Retention, manager satisfaction, performance.
Сначала смотрим на результат. Точность найма. На выполнение хайринг-плана, на закрываемость критичных позиций, на укомплектованность. А потом уже докручиваем скорость, стоимость и эффективность.
Не наоборот.
🔥 — закрыть быстро
👍 — закрыть дешево
💜 — не промахнуться
🦄 — джек-пот, приди: хочу быстро, дешево и хай-перформера
❤35🦄14👍2🔥2
Как считать качество найма: Quality of Hire
Прилетел вопрос как считать этого зверя. Давайте смотреть. Несколько моментов.
1/ QoH считается для двух уровней
Индивидуальный, для каждого найма. Потом это собирается в уровень всей компании.
Не забываем, QoH это не метрика для одного рекрутера. Это метрика для всей системы найма.
2/ Считаем не сразу
QoH нельзя считать сразу после найма. Считают через год, когда понятно ушел / не ушел / как влился / как перформит / усилил ли команду.
12 months QoH это основная точка. 6 months QoH используют как промежуточную.
3/ Что в формуле
QoH это комбинация метрик. Берем важные для вас. Обычно внутри performance, retention, manager satisfaction.
Есть вариации. Некоторые компании добавляют cultural fit, engagement, ramp-up speed. Или убирают manager satisfaction, типа хватает перфоманса. Хозяин - барин. Найдите свое.
4/ Есть стандартная формула
Level 1: individual QoH. Качество конкретного найма.
🤩 QoH (individual) = (Performance + Retention + Hiring Manager Satisfaction) / 3
Все показатели приводятся к одной шкале 0–5:
(0–5): performance сотрудника.
(0–5): оценка менеджера.
(0–5): retention 0 — ушел, 5 — остался.
Level 2: aggregate QoH. Качество найма для компании.
🤩 QoH (company) = Sum of individual QoH scores / Number of hires
Среднее по всем новым сотрудникам.
Иногда крутят веса, например, для performance дают бОльший вес: 50% performance, 25% manager satisfaction, 25% retention. Смотрите сами по вашей культуре.
5/ А можно упростить?
Да. Отвечать на один простой вопрос.
Какая доля нанятых людей через год (1) остались и (2) реально хорошо работают, solidly meets +.
5/ И вот бенчмарки для ваших ответов
90% — god mode hiring
Ошибки найма крайне редки. Очень высокий бар.
80–90% — healthy hiring
Зрелая система найма. Большинство наймов успешны.
70–80% — functional hiring
Рабочий benchmark. Ошибки есть, но система в целом ОК.
60–70% — gambling hiring
Много неточных наймов. Найм начинает тормозить компанию.
< 60% — oops hiring
Системная проблема.
Задача найма чтобы минимум 80% новых сотрудников через год были с вами и вы хотели бы нанять их снова.
🦄 — god mode
👍 — healthy & functional
🔥 — gambling
💜 — oops
Прилетел вопрос как считать этого зверя. Давайте смотреть. Несколько моментов.
1/ QoH считается для двух уровней
Индивидуальный, для каждого найма. Потом это собирается в уровень всей компании.
Не забываем, QoH это не метрика для одного рекрутера. Это метрика для всей системы найма.
2/ Считаем не сразу
QoH нельзя считать сразу после найма. Считают через год, когда понятно ушел / не ушел / как влился / как перформит / усилил ли команду.
12 months QoH это основная точка. 6 months QoH используют как промежуточную.
3/ Что в формуле
QoH это комбинация метрик. Берем важные для вас. Обычно внутри performance, retention, manager satisfaction.
Есть вариации. Некоторые компании добавляют cultural fit, engagement, ramp-up speed. Или убирают manager satisfaction, типа хватает перфоманса. Хозяин - барин. Найдите свое.
4/ Есть стандартная формула
Level 1: individual QoH. Качество конкретного найма.
Все показатели приводятся к одной шкале 0–5:
(0–5): performance сотрудника.
(0–5): оценка менеджера.
(0–5): retention 0 — ушел, 5 — остался.
Level 2: aggregate QoH. Качество найма для компании.
Среднее по всем новым сотрудникам.
Иногда крутят веса, например, для performance дают бОльший вес: 50% performance, 25% manager satisfaction, 25% retention. Смотрите сами по вашей культуре.
5/ А можно упростить?
Да. Отвечать на один простой вопрос.
Какая доля нанятых людей через год (1) остались и (2) реально хорошо работают, solidly meets +.
5/ И вот бенчмарки для ваших ответов
90% — god mode hiring
Ошибки найма крайне редки. Очень высокий бар.
80–90% — healthy hiring
Зрелая система найма. Большинство наймов успешны.
70–80% — functional hiring
Рабочий benchmark. Ошибки есть, но система в целом ОК.
60–70% — gambling hiring
Много неточных наймов. Найм начинает тормозить компанию.
< 60% — oops hiring
Системная проблема.
Задача найма чтобы минимум 80% новых сотрудников через год были с вами и вы хотели бы нанять их снова.
🦄 — god mode
👍 — healthy & functional
🔥 — gambling
💜 — oops
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍25❤10🦄8🔥2